평생 학습 시대, 효과적인 독학을 위한 시스템

야마구치 슈, ⟪독학은 어떻게 삶의 무기가 되는가⟫(2019)를 읽고 있다.

지식과 정보의 흐름이 날로 빨라져 공부할 것은 갈수록 늘어난다. 학생일 때야 강사의 진도 안내를 받으며 차근히 과정을 따라가면 되었지만, 학교를 졸업한 현재 내가 하는 모든 공부는 독학일 수밖에 없다. 독학을 더 잘 할 필요성을 느끼고 있다.

이 책의 저자 야마구치 슈는 자신이 직접 시행착오를 겪으며 구축한 독학의 기술 체계를 아래와 같이 설명한다.

독학은 어떻게 삶의 무기가 되는가

독학 시스템 4개의 모듈

저자는 자신의 독학 시스템을 4개의 모듈로 나누어 설명한다: 전략 → 인풋(배움) → 추상화 및 구조화(생각) → 축적.

1. 전략

  • 먼저 “무엇을 배울 것인가?”라는 큰 방향성을 결정한다. 반대로 말하면 “무엇을 배우지 않을지”를 결정한다는 뜻이기도 하다.
  • 만약 독학을 위해 사용할 수 있는 시간이 하루 평균 1시간이라고 한다면, 일주일에 1권, 연간 50권 정도의 인풋이 최선일 것이다. 독학의 전략을 생각한다는 건 말하자면 ‘1년간 읽을 수 있는 최대치인 책 50권을 어디에 분배할 것인가’를 생각한다는 말과 같다.
  • 독학의 목표는 ‘장르’가 아니라 ‘테마’여야 한다. ‘테마’란 자신이 추구하고 싶은 논점을 뜻한다.
  • ‘테마’를 정했다면 여러 가지 장르의 지식을 조합해 독자적인 시사나 통찰이 생겨날 수 있도록 ‘독학의 커리큘럼’을 짜야 한다.
  • ‘장르’를 고를 때는 (자신을 프로듀스한다는 생각으로) 다른 사람은 고르지 않는 조합을 고른다. 가장 중요한 건 자신이 이미 가진 것을 어떻게 활용할지를 생각하는 것이다. 크로스오버를 통해 독특한 포지션을 만들자.
  • 독학의 전략이 명확하면 안테나의 감도가 높아지고 추상화 및 구조화의 능력도 좋아진다.
  • 전략이 너무 정밀할 필요는 없다. 배움이란 ‘우연한 기회’를 통해서만 얻을 수 있다.

배움의 시점에는 자신이 무엇을 원하는지, 무엇이 되고 싶은지 모른다. 그것은 나중에 돌이켜보고서야 알 수 있는 것들이다. 그것이 성장이라는 것이다. 성장하기 전에 ‘나는 이런 과정을 밞아 이만큼 성장할 거야’라는 아이가 있다면 그 아이는 성장할 기회가 없다. 그때까지 자신이 몰랐던 논리로, 자신이 한 일의 의미와 가치를 생각하고 헤아리며 자신의 행동을 설명할 수 있게 되는 것이 바로 ‘성장’이기 때문이다. 때문에 미리 ‘나는 이렇게 성장할 거야’라고 말할 수 있을 리가 없다. 배움이란 언제나 그렇게 미래를 향해 몸을 내던지는 용기를 필요로 하는 행위다.

우치다 다츠루

2. 인풋

  • 경제경영서는 가능한 한 명저를 선택하고 독서 노트는 만들지 않는다. 좁고 깊게 읽어야 하기 때문이다.
  • 반면, 교양서는 마음 가는 대로 폭넓게 읽고 독서 노트를 만든다. 넓고 얕게 읽어야 하기 때문이다. ‘필요할 때 되돌아가서 참조하기’ 위한 장치를 마련해둔다.
  • 장기적 시각의 독서는 불필요하다. 장래에 분명히 도움이 될 것이라는 이유로 읽어야 하는 책을 선별할 필요는 없다. ‘지금, 여기’에서 바로 도움이 되거나 아니면 재미있든가 하는, 그 순간에 맞는 선호가 훨씬 중요하다.
  • ‘지금 바로 무슨 도움이 될지는 모르겠지만 이 책은 뭔가 대단해’라고 느끼는 감각이 중요하다.

장래를 미리 내다보고 점과 점을 연결할 수는 없다. 할 수 있는 것은 나중에 짜 맞추는 것뿐이다. 그러니까 우리는 지금 하고 있는 일이 언젠가 인생의 어딘가로 이어져 열매를 맺을 거라고 믿는 수밖에 없다.

스티브 잡스
  • 메토니미(metonym: 환유)적 독서와 메타포(metaphor: 은유)적 독서: 메토니미적 독서는 책과 책 사이가 종적인 계층 구조를 형성할 수 있고, 메타포적 독서는 독서의 대상이 되는 영역이 가로로 중첩된다.
  • 교양주의의 함정에 빠지지 않는다(아래 그림4 참조). ‘교양은 있지만 일을 못하는’ 사람을 목표로 삼아서는 안 된다.
  • “식욕이 없는데 먹으면 건강을 해치는 것과 마찬가지로 욕구를 동반하지 않은 공부는 오히려 기억을 훼손한다.” (레오나르도 다 빈치)

3. 추상화 및 구조화

  • 지식에서 지혜가 되도록 하려면 축적해 둔 정보를 추상화해서 시사와 통찰을 끌어낼 필요가 있다. 추상화라는 것은 사소한 요소를 제거하고 핵심을 뽑아내는 것, ‘요약하자면 OO다’라고 정리하는 것이다.

모델이라는 것은 본질적인 것만을 강조해서 뽑아내고, 나머지는 내다버리는 작업이다. 이를 ‘추상’과 ‘사상’이라고 한다.

고무로 나오키
  • 아인슈타인의 사고 프로세스(아래 그림5 참조)는 이른바 귀추법(abduction)이라고 부를 수 있는 접근 방법이다.
  • ‘추상화’를 할 수 있는 힘을 키우기 위한 요령은 바로 반복해서 경험을 쌓는 것이다. ‘배운 지식’과 ‘추상화로 얻은 가설’을 함께 축적하는 것을 습관화해야 한다.

4. 축적

  • 중요한 것은 ‘상식을 의심하는 태도’를 가지는 것이 아니라, ‘의심해야 할 상식’을 가려내는 선구안을 갖는 것이다. 풍부하게 축적된 지식과 눈앞의 세계를 비교해보면 보편성이 더 낮은 상식, 즉 ‘지금, 여기만의 상식’이 어떤 것인지가 떠오른다.
  • “아이디어는 기존 요소를 새롭게 조합하는 것 말고는 아무 것도 아니다. 새로운 조합을 만들어내는 재능은 사물의 관련성을 찾아내는 재능에 의존한다.” (제임스 웹 영)
  • 아이디어의 질은 아이디어의 양에 의존한다.
  • 밑줄은 ① 나중에 참조하게 될 것 같은 흥미로운 ‘사실’, ② 흥미로운 사실에서 얻을 수 있는 ‘통찰’과 ‘시사’, ③ 통찰과 시사에서 얻을 수 있는 ‘행동’의 지침에 긋는다. 자신이 좋다고 생각한 정보, 공감하거나 납득할 수 있는 정보뿐만 아니라 공감할 수 없는 정보, 반감을 불러일으키는 정보에도 밑줄을 긋는다.
  • 한 권의 책을 다 읽었다면, 밑줄 친 부분이 아무리 많다고 해도 9군데를 넘지 않도록 한다. 너무 많으면 옮겨 적는 작업 자체가 싫어질 수 있기 때문이다.
  • 옮겨 적을 때는 반드시 비즈니스나 실생활에 대한 ‘시사점’을 기록해둔다.
  • 기록한 내용에 ‘태그 붙이기’를 통해 뜻밖의 조합을 낳는다.

책을 읽고, 내용을 정리하고(인풋) ‘기록’한 다음(축적) 비즈니스와 일상 생활에서 ‘활용’한다(추상화 및 구조화)라는기본 골격은 현재 내가 실행하고 있는 방법과 다르지 않다.

다른 점이 있다면 독학에서도 전략 설정이 중요하다는 점, 기록을 할 때도 메모한 모든 것을 옮기기 보다는 기록 시간을 최소화하기 위하여 우선순위를 정하고 상한을 둔다는 점, 기록한 것을 태그를 통하여 우연한 조합을 기대한다는 점 등이었다.

앞으로는 기록을 할 때도 반드시 비즈니스나 실생활에 대한 ‘시사점’을 함께 기록해두고 이를 수시로 읽으면서 아이디어를 조합하는 과정에서 활용할 예정이다.

알베르토 사보이아, ⟪아이디어 불패의 법칙⟫ (2020) 읽었다

‘될 만한 놈’(The Right It)을 가려내는 법, 프리토타이핑(Pretotyping) 기법에 관한 책.

알베르토 사보이아, ⟪아이디어 불패의 법칙⟫ (2020)

좋은 아이디어, 나쁜 아이디어란 없다. 시장에서 통하는 아이디어, 통하지 않는 아이디어만 있을 뿐. 내 아이디어가 시장에서 통할지 안 통할지를 미리 알 수 있는 방법이 있을까?

결국은 ‘데이터!’ 적은 비용/규모의 실험으로 그 데이터를 얻어야 한다. 그게 곧 “진짜로 만들기 전에 가짜(fake)로 테스트”하는 프리토타이핑이다.

큰 돈과 시간을 투입하기 전, 실행에 옮기기 전에 테스트를 통해 ‘될 놈’과 ‘안 될 놈’을 가려낸다는 발상에 동의하지 않을 사람이 있을까. (될성부른 나무의 떡잎을 가려내기)

문제는 프리토타이핑 자체가 실행하기에 결코 쉬운 방법이 아니라는 점이다! 저자가 말하는 프리토타이핑의 3가지 핵심 사항은:

  1. 적극적 투자가 있는 ‘나만의 데이터’를 생성해야 한다.
  2. 빠르게 수행할 수 있어야 한다.
  3. 저렴하게 수행할 수 있어야 한다.

위 3가지 핵심을 지키며 아이디어를 검증할 수 있는 프리토타이핑 도구를 찾는 게 결코 쉬운 일이 아니다. 그것 자체가 하나의 도전이다. 그런데 넘어야 할 더 큰 산이 있다. 그렇게 얻어낸 데이터를 분석해서 의사결정까지 하는 것이다.

저자는 타겟 유저들로부터 ‘선금 지급’이나 ‘사전 펀딩’ 같은 ‘적극적 투자’를 이끌어 낸 경우에만 해당 아이디어의 성공 확률을 높게 본다. (skin in the game)

타겟 유저로부터 “take my money!” 같은 반응 – 말이 아니라 실제 action – 을 얻지 못하면 그 아이디어는 폐기하거나 테스트 과정에서 얻은 타겟 시장/고객에 대한 인사이트를 바탕으로 고쳐져야 한다.

결국, 프리토타이핑 테스트는 두 가지를 목표로 한다고 정리할 수 있다: (1)적극적 투자를 끌어낼 정도로 먹힐 만한 아이디어가 맞는지 검증한다. (2)테스트 과정을 통해 아이디어를 발전시킬 수 있도록 타겟 시장/고객에 대해 인사이트를 얻어야 한다.


제가 쓴 글을 읽어주셔서 감사합니다. 이 책에 대한 관심이 생기셨다면 아래 링크를 통해 구입하실 수 있습니다.

아이디어 불패의 법칙:구글 최고의 혁신 전문가가 찾아낸 비즈니스 설계와 검증의 방법론, 인플루엔셜

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제이슨 프라이드 ∙ 데이비드 하이네마이어 핸슨, ⟪일을 버려라!⟫ (2019) 읽었다

허슬(hustle)의 대척점에서 나즈막히 읊조린다: “조용히 일하자”

⟪일을 버려라!⟫를 읽었다. 원제는 It doesn’t have to be crazy at work

(c) Basecamp

웹 기반 프로젝트 관리, 협업 툴을 만드는 베이스캠프(Basecamp)를 창업하고 20년 간 경영하고 있는 제이슨 프라이드(CEO)와 데이비드 하이네마이어 핸슨(CTO)이 함께 썼다.

저자들은 회사가 건강하게 오랫동안 지속될 방법을 찾고자 여러 운영 방식을 실험했다. 회사의 운영 방식(Operating System)도 하나의 제품이라는 생각으로 차근히 버전업을 해 온 것이다.

이 실험을 통해 저자들과 베이스캠프가 다다른 방식은 “조용히 일하자”는 것이다. 어떻게 일하는 것이 조용히 일하는 것일까. 아래 문장들에서 힌트를 얻어보자:

야망을 제어하라

  • 미친듯이 바쁘게 일하는 일중독에서 벗어나라.
  • 업계 내 경쟁에 매몰되지 않고 매년 이익을 내는 데 만족한다.
  • 목표 — 목표를 위한 목표, 가장된 목표 — 를 세우지 않는다.
  • 5년, 10년의 거창한 장기 계획이 아닌 매 6주마다 다음 업무를 결정한다.

시간을 방어하라

  • 직원의 시간과 집중력을 최우선으로 보호해야 한다.
  • 생산성보다 효과성을 추구하라. 필요 없는 일은 만들지 말라.
  • 남보다 더 오래 일하는 걸 미덕으로 삼는 문화를 없애라.
  • 직원이 꼭 알아야 하는 것은 꼭 알려줘라. — 그렇지 않으면, 직원들이 회사에서 일어나는 모든 사실과 숫자, 이름, 이벤트를 다 알려고 함으로써 지적 능력과 집중력을 낭비할지도 모른다.

문화를 가꿔라

  • 최고의 회사는 가족 같은 회사가 아니라 직원의 진짜 가족을 지원하는 회사다.
  • 리더의 자기희생은 회사에 도움이 되지 않는다. 직원의 희생을 강요할 뿐이다. 일중독은 전염병과 같다. 전염병이 아닌 조용함을 확산시켜라.
  • 직원 사이의 ‘신뢰 배터리’를 충전시켜야 한다.
  • 상사로서 문제를 마지막에 알고 싶지 않다면, 그냥 먼저 물어보라. 진지하고 구체적인 질문을 던져라.
  • 탑 매니지먼트는 사소한 한마디로도 회사를 출렁이게 할 수 있다. 말의 무게감을 명심하라.
  • 과일이 낮게 달려 있는 것처럼 보이는 이유는 시도해본 적이 없기 때문이다. 당신이 해본 적 없는 일을 존중하라.
  • 최악은 새로운 일을 할 직원들을 채용한 후, 그들이 쉽고도 빠르게 결과를 만들 거라고 기대하는 것이다. 그런 생각은 기본적으로 직원들을 실패하게 만든다.
  • 잠을 줄이지 마라. 잠이 부족한 사람은 머리도 잘 안 돌아가고 창의력 발휘도 힘들 뿐더러 인내심도 사라진다. 이해력이 부족하고 참을성도 없어진다. 사소한 문제를 큰 일로 만든다. 집에서는 가족에게 상처를 입히고 회사에서는 동료의 마음을 상하게 한다. 수면 부족은 빈틈없이 철저한 사람을 짜증나는 인간으로 바꾼다.
  • 사람을 채용할 때는 그의 이력보다 그가 어떤 사람인지와 그가 할 수 있는 일에 초점을 맞춰라.
  • 인재 영입 전쟁은 잊고 잠재력을 가진 직원을 양성하라. 그게 훨씬 신나는 일이다.
  • 스톡옵션은 회사를 조용하게 만드는 요소가 아니다. 만에 하나 우리가 회사를 매각한다면 이익금의 5%를 현 임직원에게 분배하기로 서약했다. 그건 즐거운 깜짝 선물을 받는 것이니 보상을 받는 것이 아니다.
  • 우리가 생각하는 복지혜택은 직원이 일에서 벗어나 더 건강하고 재미있게 살도록 돕는 것이다. 회사 역시 더 건강하고 즐겁게 제대로 휴식을 취한 직원들로 인해 혜택을 얻는다.
  • 도서관 규칙 — 사무실은 도서관 같이 차분하고 조용해야 한다. 개방형 사무실은 조용하고 창의적으로 일할 수 있는 환경이 필요한 전문직에게는 정말 형편없는 구조다.
  • 당신이 누군가를 해고한 이유를 모든 직원에게 명확히 설명하지 않으면, 남은 직원들은 그 이유에 대해 자신만의 다양한 해석을 할 것이다. 그런 해석들은 대개 진짜 이유보다 훨씬 안 좋기 마련이다.
  • 베이스캠프에서는 누가 떠나면 바로 퇴사 소식을 회사 전체에 알린다.

프로세스를 해부하라

  • 실시간 채팅에 관해 경험을 토대로 두 가지 중요한 규칙을 만들었다: (1) 실시간 채팅은 꼭 필요할 때만 하고, 보통은 실시간 채팅을 하지 않는다. (2) 중요한 일은 천천히 결정한다.
  • 마감일은 합리적으로 정해야 하고, 잘못 정했다면 일의 범위를 줄인다.
  • 즉흥적인 자동 반응을 하지 않는다. 사려 깊은 검토를 원한다. 누군가 에너지를 쏟으며 준비한 발표에 대해 내용을 잘 듣고 깊이 생각하고 신중히 생각해보기를 바란다. 그래서 현장 발표보다 문서 발표를 더 선호한다.
  • 바람직하지 않은 행동이 새로운 평범함(The New Normal)로 자리 잡기 전에 억제해야 한다.
  • 변화는 지금 당장 시작해야 한다. 나중은 변명이 사는 곳이다. 좋은 의도는 나중 때문에 사라진다.
  • 팀 간 상호의존성을 줄여라. 매듭을 더 많이 묶으려고 하지 말고, 묶인 것을 끊어라.
  • 좋은 결정을 위해서는 문제에 대해 헌신하고 전념하는 것이 중요하지, 전원 의견 일치가 중요한 것이 아니다. 모든 사람에게 의견을 말할 기회를 준 후, 결정은 최종 결정권자가 하도록 해야 한다. 들어보고 생각해보고 심사숙고한 후 결정하는 것이 그들이 할 일이다.
  • 동의하지 않지만 실행해보는 것(제프 베조스)에 있어서 특히 중요한 건 관련된 모든 이들에게 최후 결정에 대해 분명히 설명해야 한다는 것이다. 결정하고 실행하는 것이 아니라, 결정하고 설명한 뒤에 실행하는 것이다.
  • 모든 것에서 좋은 결과를 낼 수는 없다. 어떤 일을 적당히 해도 되는지 판단할 수 있을 때, 당신이 진정 탁월해야 하는 일을 탁월하게 해낼 수 있는 기회를 가질 수 있다.
  • 시작 단계에서 업무를 분석한 후, 시간이 갈수록 일이 점점 줄며 완성돼가야 한다. — 그러려면, 초반에 가능한 한 빠르게 시제품을 구현해보고 실제적인 사항을 검토한다. 프로젝트 초반의 간단한 탐색 기간 후에는, 진행에 집중하며 일을 점점 줄여나가야 한다.
  • 기차가 역을 떠난 후에 더 괜찮아 보이는 아이디어가 떠오르면, 그 아이디어가 꼭 더 괜찮은 것은 아니라는 사실을 받아들여라. 그 아이디어가 정말로 좋은 것이라면 다음번에 시도하면 된다.
  • ‘아무것도 안 하기’는 반드시 선택지 중 하나가 되어야 한다.
  • ‘어떤 대가를 치르더라도 해낼 것’을 요구하기보다는 “이 일을 하기 위해 무엇이 필요한가?”를 물어라. 질문은 다양한 선택을 할 수 있게 해주지만, 명령은 직원들을 지치게 할 뿐이다.
  • 더 많은 일을 하기를 원한다면, 유일한 해결책은 할 일을 줄이는 것이다.
  • 먼저 당신의 에너지를 지금 하는 일을 끝내는 데 집중하고, 그 일을 마친 후 다음 일을 할 준비가 됐을 때, 어떤 일을 할 것인지 결정하라.
  • 거절할 수 있어야 한다.

사업에 신경쓰라

  • 모험을 하되 영리한 모험을 하라. — 영리한 모험이란, 생각대로 일이 진행되지 않으면 다른 시도를 해볼 수 있는 여력이 있는 상황에서 하는 것이다.
  • 이익이 나야 한다. 흑자일 때 조용히 일할 수 있다.
  • 베이스캠프는 B2B 솔루션을 만들지만 클라이언트 임직원 수에 프라이싱pricing을 하지 않는다. 조용한 회사가 된다는 것은, 당신이 누구인지, 누구를 위한 서비스를 하고 싶은지, 누구를 거절할지를 스스로 결정할 수 있다는 말이다. 무엇을 최적화해야 할지 아는 것이다. 이것은 어느 한 쪽만 옳다는 말이 아니다. 어느 쪽이든 하나를 선택하지 않거나 선택을 망설이는 것이야말로 확실히 잘못됐다는 이야기다.
  • 사전 테스트에는 비용이 든다. 할 수 있는 최선을 다했다면 시장에 선보여라. 그러면 시장이 우리에게 진실을 말해준다.
  • 누군가를 달래기 위한 약속은 하지 마라.
  • 시작은 쉽지만 지속은 어렵다. 사업도 마찬가지다. 창업한 첫날이 가장 쉬운 날이다.
  • 잔뜩 화가 난 사람과 논쟁하면 그 분노에 불을 더 지필 뿐이다. 당신의 고객에게 ‘별것 아님’ 쪽을 선택하게 하라.
  • 우리는 지나간 좋은 시절이 그렇게 좋으면 그냥 거기 머무르기 위해 최선을 다하기로 결정했다. 지속가능하고 관리 가능한 규모를 유지하는 것이다.

우리 사회도 지금 엄청나게 빠른 변화의 한가운데 있긴 하지만, 오늘날 한국에 사는 대다수의 직장인이 가지고 있으리라 예상되는 ‘회사’의 이미지와 정확히 대척점에 있는 내용이다. “성장 아니면 죽음을!” 성장 신화에 취한 스타트업 씬과도 또 다르다.

한편으론, 이런 하소연을 하고 싶다: 누군들 조용히 일하고 싶지 않겠는가? 저자들이 말하듯 조용히 일하려면, 흑자여야 한다.

이 책의 내용이 결코 정답일 순 없다. 저자들도 그렇게 이야기 하진 않는다. ‘조용히 일하는’ 기업 문화는 저자들과 그들이 경영하는 베이스캠프(Basecamp)가 다다른 하나의 잠정적 결론이다. 기업의 문화는 해당 기업이 놓인 상황에 따라, 기업 규모에 따라, 창업자, 경영자가 지향하는 바에 따라 달라질 수밖에 없다.

스타트업 창업자, 기업의 오너, 경영자, 팀장, 리더가 읽으면 좋을 책이다. 이 책의 내용에 동의하지 않더라도, 무엇이 합리적인 방식인지 숙고할 기회로 삼기에 좋은 재료다. 독자 본인이 오너, 경영자, 팀장, 리더가 아니라 하더라도 이 책은 유용한 인사이트를 줄 것이다. 나는 누구나 변화의 일부가 되어 기여할 수 있다고 믿는다. 저자들도 이렇게 말한다:

당신에게는 선택권이 있다. 당신이 회사 차원의 변화를 가져올 수 있는 위치에 있지 않다면 당신이 할 수 있는 차원을 찾아보라. 당신은 언제든 자기 자신을 바꿀 수 있고 기대 수준을 바꿀 수 있다. 사람들과 상호작용하는 방법을 바꾸고 소통하는 방법을 바꿔보라. 자신의 시간을 빼앗기지 않도록 보호하기를 시작해보라. … 조용한 회사는 선택에 달려있다. 그 선택을 당신의 것으로 만들어라.

이 책, 303쪽

마지막으로, 한역 제목은 아쉽다. 일을 버려라. 이게 대체 무슨 말인가. 선뜻 이해하기가 어렵다. 직관적으로 이해가 어려운 제목 덕분에 책에 흥미가 생길 수도 있지만, 오히려 이 제목 때문에 거부감을 느낄 잠재 독자도 적지 않았으리라 생각한다. ‘제대로’ 일을 하려는 사람들이라면 누구나 재밌게 읽을 수 있는 책이다.

허슬러만 가득한 줄 알았던 스타트업 씬에도, 성장 지향적인 사람들만 있는 줄 알았던 비즈니스 세계에도, 조용히 일하자고 하는 창업자/경영자와 그런 기업 문화를 운영체제로 해서 이익을 내며 순항하는 회사가 있다. 이 회사가 B2B 소프트웨어를 만드는 회사라서 가능한 얘기일지도 모르겠다. 그렇다면…, 부럽다.


제가 쓴 글을 읽어주셔서 감사합니다. 이 책에 대한 관심이 생기셨다면 아래 링크를 통해 구입하실 수 있습니다.

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김성한, ⟪프로덕트 오너⟫ (2020) 읽었다

프로덕트 오너는 결국 이타적이어야 한다. … 고객의 감동을 통해 세상을 조금 더 발전시켰다는 사실을 확인하며 만족할 수 있어야 한다.

이 책, 304쪽

이 책의 풀 네임은 ⟪조직을 성공으로 이끄는 프로덕트 오너⟫. 표지에 있는 홍보 문구는 “쿠팡의 PO가 말하는 애자일 혁신 전략”이다.

김성한, ⟪조직을 성공으로 이끄는 프로덕트 오너⟫ (2020)

글쓴이는 NHN NEXT에서 소프트웨어 엔지니어로 근무, (회사명이 공개되지 않은) 다수의 스타트업에서 근무, 암호화폐 거래소 코빗에서는 프로덕트(?)를 관리하는 업무를 했고, 현재 쿠팡에서 프로덕트 오너(Product Owner, 이하 ‘PO’)로 일하고 있다.

이 책에서 말하는 ‘프로덕트’(product)란 무엇일까. 그리고 ‘프로덕트 오너’란 어떤 일을 하는 직책일까. 나는 이런 질문을 품고 이 책을 읽었다.

목차는

  1. 프로덕트 오너(PO)는 미니 CEO다
  2. 고객의 목소리를 어디까지 반영할 것인가
  3. 데이터 속에서 진실을 찾는 법
  4. 효율적인 일정 관리의 비밀
  5. 디자이너를 최고의 파트너로 삼는 법
  6. 개발팀과의 협업을 성과로 이끄는 애자일 전략
  7. 고객 테스트 결과만큼 강력한 데이터는 없다
  8. 프로덕트를 출시하는 최적의 시기
  9. 테스트 중 가설을 효과적으로 검증하려면
  10. 론칭한 서비스의 문제를 바로잡기
  11. 어떤 인재를 PO로 선발해야 하는가

위 목차에서 짐작할 수 있듯, 이 책은 ① PO라는 업무 포지션에 관한 설명과, ② 글쓴이 본인이 PO로 일하면서 PO라면 응당 이렇게 일해야 한다, 나는 PO로서 이렇게 일해왔다 등을 기록한 일종의 ‘PO론’을 담고 있다.

그러니,

  • 어떤 회사 — 주로, tech 기업 — 에는 ‘프로덕트 오너’(PO)라 부르는 직책 또는 직무가 있던데, 어떤 업무를 수행하는지 궁금하다. (주의: 회사마다 job description이 다를 수 있다.)
  • 현재 PO role을 수행하고 있거나 앞으로 career를 꿈꾸고 있는데, 현직의 다른 PO는 어떻게 일하고 있는지 알고 싶고, (만약 글쓴이가 훌륭한 PO라면) 그로부터 배울 점을 찾고 싶다.

정도의 목적을 가진 독자라면, 이 책을 통해 원하는 바를 얻을 수 있으리라 생각한다.

특히, 글쓴이는 PO로 살려면 꼼꼼히 메모하고, 일의 우선순위를 정하고, 내∙외부 고객 및 유관 부서와 커뮤니케이션을 잘 해서 기대치 관리를 해야한다는 조언을 하는데, 이건 꼭 PO가 아니더라도 일을 하는 사람이면 누구에게나 도움이 되는 조언이다.

책을 읽고 내가 궁금했던 건, ‘PO는 반드시 필요한가’였다.

이미 프로젝트 관리(PM), 사업 기획, 서비스 기획 등의 이름으로, PO와 비슷한 직무를 수행하는 사람이 있다. 그런데 굳이 특정 프로덕트에 대한 오너십을 갖는 PO가 필요한 것일까. 소프트웨어 개발과 디자인 작업 과정을 깊이 있게 이해하고, 서로 다른 직무를 가진 사람들 사이 또는 여러 부서 간(cross-functional, XFN) 커뮤니케이션을 하면서 프로덕트가 중심을 잃지 않고 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 리딩하는 역할이라면 PM으로도 충분하지 않을까. 프로덕트에 관한 오너십을 주는 것이 경우에 따라 사람에 따라 risk한 업무 배분이 될 수도 있지 않을까 하는 의구심이 든다.

자문자답을 해보자면, PO든 PM이든 이름표가 무슨 상관이겠는가 쥐만 잘 잡으면 됐지, 이다. 쿠팡을 비롯 다른 tech 회사에 PO라는 직책이 생겨난 데에는 고맥락(high context) 배경이 있을 것이다. 회사나 프로덕트의 규모에 따른, 성장 과정에 따른 차이도 있을 것이다. 그러므로, 이 책을 읽고 프로덕트, 특히 디지털 프로덕트를 만드는 회사에는 반드시 PO가 필요하다는 결론을 내리는 건 섣부르다. 기존 PM이 충분히 커버하지 못했던 업무 영역이 무엇인지 확인하고, 이를 보완/보강하려면 어떻게 해야하는지를 점검해보는 정도면 충분하다.

아래는 책의 내용을 필요에 따라 일부 요약하였다.

PO는 무엇인가 / 무슨 일을 하는 자리인가

  • PO는 mini CEO다.
    • 특정 서비스에 대한 책임을 지는 자다. (24쪽) — 어떤 ‘책임’을 말하는 것일까?
    • 책임지고 있는 프로덕트에 대한 원칙(Guiding Principle)을 정한다. (86쪽)
    • OKR 설정에 있어 조직과 프로덕트에 대한 이성적인 가설을 제시한다. (123쪽)
    • 프로덕트에 관련된 사항이라면 무조건 책임지고 문제를 해결해야 한다. (277쪽)
    • 프로덕트 오너십 — 프로덕트에 대한 직접적인 가설 설정과 요구사항 정의 — 를 갖고 있다. (285쪽)
  • PO는 전략가이자 기획자다.
    • 프로덕트 기획 문서(ex. Amazon의 6-pager)를 작성하고 기록하고 공유한다.
    • 회사 내 전문가들의 의견을 종합하고 고객의 목소리를 함께 고려하면서 프로덕트가 발전될 수 있는 방향을 고민한다. (89쪽)
    • 해결하려는 문제의 가설을 설정하고, 이를 데이터로 검증한다. (123쪽)
    • 티케팅(ticketing); 개발 요구사항을 작성하고 전달한다. (135쪽)
    • 개발팀과 스프린트 플래닝을 하고 스프린트에 대한 회고를 진행한다. (182~193쪽)
    • 프로덕트의 배포 일정을 계획한다. (224쪽)
    • 직무별 업무 일정을 계획한다. (266쪽)
  • PO는 고객/사용자 조사 및 데이터 전문가다.
    • 실질적으로 고객이 무엇을 필요로 하는지 끊임없이 분석한다. (24쪽)
    • 고객에게 집착한다. 고객을 이해하고 더 나은 경험을 제공할 수 있게 한다. (52쪽)
    • 고객이 흔쾌히 고용할 프로덕트를 만들고 꾸준히 개선해야 한다. (66쪽)
    • 고객 조사 데이터를 통해 인사이트를 추출해야 한다. (102쪽)
    • 사용자 테스트(UT, User Test)를 준비하고(검증사항 등), 진행한다. (204~210쪽)
    • 프로덕트의 1인 고객센터이다. (234쪽)
    • 고객의 소리(VOC)를 접할 수 있는 환경을 조성해야 한다. (272쪽)
  • PO는 협업과 커뮤니케이션 전문가다.
    • 디자이너, 개발자 같은 메이커(maker)와 끊임없이 소통하며 프로덕트를 만들고 개선한다. (24쪽)
    • 타 유관 부서의 요청사항을 받는 등 회사 내 다른 부서와 협업하고 커뮤니케이션 한다. (151쪽)
    • 개발 매니저, 기술 매니저(TPM, Technical Program Manager)와의 R&R을 명확히 구분한다. (147쪽)
    • 내∙외부 고객 및 유관 부서와 건강한 관계를 유지할 수 있도록 기대치 관리(Expectation Management)를 해야한다. (276쪽)
PO와 개발 매니저, 기술매니저(TPM) 사이의 R&R 정리 예시 (147쪽)

PO는 어떻게 일해야 하는가

  • 감정과 직관에 치우치지 않고 사실을 기반으로 모두를 위한 최선의 우선순위와 결정을 내려야 한다. (28쪽, 252쪽, 276쪽)
  • 주어진 권한이 전혀 없으므로, 늘 명확한 사실과 데이터를 갖고 설득해야 한다. (33쪽)
  • 언제나 겸손해야 한다. (41쪽)
  • 프로덕트에 관한 적절한 대시보드(dashboard)를 만들어 수시로 데이터를 확인해야 한다. (109쪽)
  • 개발자에게 요구사항을 명확하게 전달하여야 한다. (142쪽)
  • 유관 부서의 요청사항을 전달받는 경우가 많으므로 메모를 꼼꼼히 한다. (150쪽, 275쪽)
  • 소통 과정에서 병목현상이 생기지 않도록 최대한 효율적인 커뮤니케이션 방법을 고안한다. (155쪽)
  • 디자이너와 협업할 때, 1차 시안이 완료될 때까지는 디자이너가 자신의 업무에 집중할 수 있도록 기다린다. (163쪽)
  • PO는 디자이너가 아니므로 의견(=개인적인 견해)를 전달하는 게 아니라, 요구사항 — 프로덕트가 갖춰야 하는 기능, 고려해야 하는 제약, 추구하고자 하는 목표 등을 설명해야 한다. (179쪽)
  • PO는 디자이너, 개발자의 궁금증을 곧바로 해소하고 질문에 언제든 답할 수 있도록 조금 더 멀리 내다보면서 미리 예상 질문을 만들고 답을 마련한다. (199쪽)
  • 내부 고객용 프로덕트가 새롭게 업데이트 되면, 안내 메일을 보내고 사용 안내서를 상세히 작성하여 공유한다. (233쪽)
  • A/B 테스트 결과에 따른 의사결정(포기, 재검증 등)을 신속하고 확실하게 내림으로써 개발 조직과 디자이너가 시간을 허비하지 않고 다른 목표 달성에 집중할 수 있도록 한다. (249쪽)
  • 프로덕트 업데이트가 완료되면 고생한 팀원들에게 감사를 표한다. (259쪽)
  • PO의 삶에 적응하려면, ①이해한 바를 꼼꼼히 기록하고, ②우선순위를 정하고, ③올바른 기대치를 형성하는 것을 잘 지켜야 한다. (277쪽)
  • PO는 고객에게 최적의 경험을 제공하려고 무언가를 만들어야 한다는 마음가짐을 갖춰야 한다. (303쪽)
PO와 PM/TPM의 역할 차이 설명 (284쪽)

이 책의 내용에 관심이 있는 분이라면 분명 알고 계실테지만, 아직 모르고 계신 분들을 위하여 Andrew Ahn님의 블로그를 함께 소개한다. 이 블로그의 ‘Product’ 카테고리에 속해 있거나 ‘Product Management’라는 태그가 달린 글만 먼저 보아도 제품 관리자(Product Manager)라는 직무를 이해하는 데 도움이 될 것이라 생각한다.


제가 쓴 글을 읽어주셔서 감사합니다. 이 책에 대한 관심이 생기셨다면 아래 링크를 통해 구입하실 수 있습니다.

조직을 성공으로 이끄는 프로덕트 오너:쿠팡의 PO가 말하는 애자일 혁신 전략, 세종서적

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웬디 우드, ⟪해빗 – 내 안의 충동을 이겨내는 습관 설계의 법칙⟫ (2019) 읽었다

Habit matters. 습관이 중요하다는 건 알고 있다. 그런데 ‘습관’이란 무엇일까. 어떻게 형성되는 것일까. 좋은 습관을 만들고, 나쁜 습관을 멈추는 방법이 있을까. 그 방법을 나도 배워서 실천할 수 있을까. 궁금했다.

이 책의 저자 웬디 우드(Wendy Wood)는 습관 연구의 권위자다. 그는 이 책을 통해 더 나은 삶을 살기 위한 수단으로서 습관의 중요성을 강조하고 — 굳이 강조하지 않아도 동의하는 바이지만, 습관을 형성하는 방법을 소개한다.

습관에 관한 책은 시중에 많이 나와 있다. 나도 서너 권 읽은 적 있다. 그 책들과 이 책은 무엇이 어떻게 다를지 궁금했다. 사실 기대가 크지는 않았다. 그런데 아래 문장에 꽂혀서 끝까지 읽었다.

올바른 습관을 들이려면 먼저 습관은 우리가 좌우할 수 있는 대상이 아니라는 걸 깨달아야 한다.

이 책, 16쪽

‘좋은 습관 만들기’는 더 나은 삶을 살고자 하는 사람이라면 누구나 목표로 하는 일인데, 습관은 우리가 좌우할 수 있는 대상이 아니라고 한다. 찰스 두히그는 ⟪습관의 힘⟫에서 “동일한 신호에 동일한 보상을 주면서 새로운 반복행동을 한다면 습관을 바꿀 수 있다”고 했는데, 그 말이 거짓이라는 얘기일까.

우리가 충분히 합리적이지도 않고 인간의 의지력Willpower이라는 것이 대단히 나약하다는 것을 인정하는 데서 출발해야 한다.

이 책, 35쪽

그 말이 거짓이란 얘기가 아니라 신호에 보상을 주고 그걸 반복적으로 하는 작업을 의식적으로 하기가 결코 간단치 않다는 이야기다. 그게 그렇게 간단했으면 습관 과학을 연구할 일도 없고 이런 책을 사서 읽을 이유도 없는 것이다.

그럼, 그냥 다 포기하면 편할까. 그럴 순 없다. 차근히 시작해보자.

먼저, ‘습관’의 정의부터. 습관이란 위에서 말한 의지력(Willpower)가 개입되지 않은 ‘비의식적 자아’가 하는 반복적인 행동 패턴을 의미한다. 힘들이지 않아도 되는(Effortless) 행동이다. 즉, 무언가를 의식적으로 한다면 그건 습관이라 부르기 어려울 것이다.

저자는 일련의 연구를 통해 이 습관 영역이 평균적으로 43%를 차지한다는 사실을 밝혀냈다. 우리가 하는 모든 행동에 의식적 이유, 동기, 명분이 있는 건 아니다. 그 중 43%는 자동화, 단순화 된 습관의 영향이다. 이유를 안다고 생각하지만, 실제로는 이유가 없는 행동이다. 그냥 습관이다.

뇌과학적으로 봤을 때 무언가를 반복하는 일은 무언가를 시작하는 일과 전혀 다른 영역의 행위이며, 같은 방식으로 여러 번 반복하면 그것은 완전히 다른 무언가로 변할 수 있다. 이렇게 변한 ‘무언가’는 보상 따위와는 아무런 상관없이 매우 강력한 지속력을 얻게 된다.

이 책, 80쪽

그렇다면, 동기도 의식도 명분도 없는 습관이라는 자동 행동이 일어날 때 우리의 마음속에서 정확히 어떤 일이 벌어지는 것일까. 달리기 습관을 가진 사람들은 ‘달리기’라는 단어와 공원, 숲, 운동장 등 달리는 장소에 굉장히 빠르게 반응했다.

그들은 자신들이 달리는 동기를 체중 감량이나 마라톤 도전 같은 목표를 들었지만 실제로 그 단어들에 특별히 반응하지는 않았다. 반대로, 달리기 습관을 갖지 못한 사람들은 행동의 목표를 중시했다. 달리기 위해선 반드시 달리는 동기가 필요한 것처럼 목표와 보상에 집착했다.

저자는 이 실험을 통해 습관을 형성하는 핵심 요소가 보상이 아닌 ‘상황’이라는 결론을 얻는다.

이 결론은 무척 중요하다. 어떤 행동을 함에 있어서 동기, 목표를 우선적으로 떠올리고 실제로 그게 이유라면 그건 저자가 말하는 의식적 자아가 개입한 활동이 된다. 이 활동에는 의지력이 쓰인다. 사람마다 차이가 있겠지만 대체적으로 인간의 의지력은 매우 나약하다.

또한, 인간의 의식적 노력에는 한계가 있다. 총량이 정해져 있다. 그래서 어떤 일을 하기 위해 의식적 자아가 개입을 많이 하면 할수록 의지력이 많이 쓰이면 쓰일수록 다른 일에 영향을 받는다. 저자는 버락 오바마와 마크 주커버그가 매일 같은 옷을 입는 이유가 옷을 고르는 정신적 에너지를 아껴 더 중요한 일에 집중하기 위해서라는 사례를 든다.

사소한 선택과 결정에 쓰이는 의식적 에너지를 아껴 좀 더 중요한 일에 집중하도록 하는 것. 저자는 이것이 우리가 좋은 습관으로 얻을 수 있는 엄청난 이점이라고 한다. 늘 반복되는 일상을 습관화하면 인생의 다른 기회와 위기에 훨씬 능동적이고 신속하게 대처할 수 있다.

물론 습관이 완전히 형성되기 전까지는 목표와 보상이 필요하다. 행동과 보상 그리고 반복은 ‘학습’ 과정이다. 우리는 언제 이 학습에서 반복하는 습관의 영역으로 넘어가는 것이다. 혹자는 21일 간 연속으로 지속하는 행동이 습관이 된다고 주장하지만, 저자에 의하면 그 기간은 행동의 내용에 따라 사람에 따라 다를 수 있다는 사실을 지적한다.

습관을 형성하는데 도움이 되는 몇 가지 정보와 전략이 있다.

  • 결국 상황 조성이 최고의 방법이다. 상황이 가장 강력한 힘이다. 그런 상황을 만들자.
  • 곧장 시작하지 말고, 상황을 재배열하고 통제하여 지속적으로 실행할 수 있는 조건을 만들자.
  • 행동을 시작하는데 드는 마찰력을 최소화하자. 마찰이 되는(=방해가 되는) 요소를 제거하자.
  • 좋은 습관을 유발하는 상황 신호를 예민하게 감지하고 이를 잃지 않도록 주의하자.
  • 기존 습관에 결합하여 덮어쓰는(재신호화) 전략을 사용하자. 일종의 편승 마케팅.
  • 보상은 즉각적이고 불확실한 것일수록 효과가 크다. 보상에 둔해진다면 습관화가 된 것이다.
  • 행동이 행동을 낳고 반복은 또 다른 반복을 불렀다. 단순하고 명쾌하다. 계속하면, 쉬워진다.
웬디 우드, ⟪해빗 – 내 안의 충동을 이겨내는 습관 설계의 법칙⟫ (2019)

제가 쓴 글을 읽어주셔서 감사합니다. 이 책에 대한 관심이 생기셨다면 아래 링크를 통해 구입하실 수 있습니다.

[다산북스]해빗 : 내 안의 충동을 이겨내는 습관 설계의 법칙, 다산북스

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스티븐 데닝, ⟪애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀⟫ (2019) 읽었다

애자일을 툴이나 프로세스라고 생각한다면 엉뚱한 것을 찾고 있는 셈이다. 누구도 가게에 가서 “애자일 경영법을 구매”할 순 없다.

이 책, 77쪽
스티븐 데닝, ⟪애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀⟫ (어크로스, 2019)

‘애자일’을 소프트웨어 개발 방법론 정도로만 이해하고 있다면 이 책을 통해 새로운 경영 패러다임으로서 애자일을 만날 차례다. 오랜 기간 조직문화와 리더십을 연구해온 경영 사상가 스티븐 데닝(Stephen Denning)은 고객이 시장을 쥐락펴락하는 뷰카(VUCA, 변덕스러워지고volatile, 불확실해지고uncertain, 복잡해지고complex, 모호해지는ambiguous)한 세상에서 성공할 수 있는 새로운 조직 운영법으로서 애자일을 소개한다.

저자의 분석에 의하면 애자일을 수용한 조직들에는 3가지 핵심 특징이 있다.

  1. 고객에게 가치를 전달하기 위해 짧은 주기로 소규모 작업을 반복 수행하는 작은 팀
  2. 고객에게 더 많은 가치를 지속적으로 전달하고자 하는 집착
  3. 네트워크 안에서 대등하게 상호작용하며 일하는 것

첫째, ‘작은 팀과 반복적 접근법’이라는 아이디어는 도요타 생산 시스템(TPS)에서 왔다. “린(Lean) 제조 방식”이란 이름을 붙이면서 유명해졌다. 이 아이디어는 원칙적으로 복잡한 일을 어떻게 처리하는가에 대한 이론이다. 그렇다면 이 법칙을 구성하는 프랙티스practice는 정확히 무엇일까? 만능 해결책을 제시할 순 없지만, 유사성을 찾을 순 있었다.

  • 업무를 작은 단위로 나누어 처리한다.
  • 소규모의 기능혼합팀을 만든다.
  • 업무량을 제한한다.
  • 자율적인 팀. ‘무엇을’ 해야 할지 결정하고 나면, 스스로 업무를 ‘어떻게’ 처리할지 결정한다.
  • 업무 “완료하기”.
  • 중단하지 않고 일하기.
  • 짧은 주기로 팀을 운영하되, 업무의 연속성을 유지한다.
  • 매일 서서 회의하기. 진척 상황을 공유하고 어떤 장애물을 없애야 하는지 확인했다.
  • 급진적인 투명성. 누구나 팀의 업무 공간에 들어와서 정보 현황판을 보고 일이 어떻게 진행되고 있는지, 무슨 문제가 발생했는지 한눈에 알 수 있다.
  • 주기별 고객 피드백 관리. 한 주기가 끝날 때마다 팀은 고객으로부터 피드백을 받는다.
  • 소급적 검토. 짧은 업무 주기가 끝날 때마다 무엇을 배웠는지 소급해서 검토하고, 다음 업무를 계획할 때 참조한다.

team은 관료주의보다 나은 업무 방법으로 주장되었지만, 20세기 조직의 팀들 대부분은 이름만 팀이었다. 그들 대부분은 사실상 팀이 아니었다. 팀의 리더는 관료주의 체제의 상사들과 똑같이 행동했다(51쪽). 높은 성과를 내는 팀이 드물기도 했다. 애자일 이전에는 팀에 맞는 제대로 된 운영 방식을 찾지 못하기도 했다.

이름이 무엇이든 관료주의적 조직은 고객보다는 내부에 집중해왔다. 이제 시대는 바뀌었다. 세계화, 규제 완화, 신기술 그리고 인터넷이 등장하면서 고객이 선택권을 쥐게 되었다. 고객이 시장의 중심인 세상에서 회사 중심의 사고방식을 고수하는 것은 굉장히 위험하다.

관료주의적 조직들이 고객을 무시한다는 말이 아니다. 그들도 고객을 위해 할 수 있는 일을 한다. 하지만 내부 시스템과 프로세스의 한계 내에서만 한다는 게 문제다.

이 책, 54쪽

둘째, ‘고객의 법칙’은 이런 맥락에서 등장한다. 시장의 권력이 판매자에서 구매자로 이동한 것이다. 피터 드러커는 이렇게 설명했다: “비즈니스의 목적은 단 하나다. 바로 고객을 창출하는 것이다.” 고객 만족을 위해 기업은 변화해야 한다. 고객의 관점에서 세상을 보고, 고객과 상호작용해 그들의 삶이 얼마나 향상될지를 이해할 필요가 있다. 저자는 고객 최우선을 받아들인 기업의 10가지 특징을 아래와 같이 정리한다.

  1. 고객 만족이라는 목표를 공유한다.
  2. 최고경영진은 고객을 기쁘게 하고자 하는 열정을 조직 전반에 불어넣는 역할을 한다.
  3. 해당 분야에서 최고가 되겠다는 포부가 있다.
  4. 모든 구성원이 고객이 누군지 분명히 인지하고 있다.
  5. 고객에 대해 정확하고 완벽한 지식을 가지고 있다.
  6. 직원에게 결정 권한이 있다.
  7. 회사 구조가 시장에 맞게 변한다.
  8. 수직적, 수평적, 내부적, 외부적, 모든 방향으로 관계가 상호작용한다.
  9. 비영업부서도 고객 서비스에 집중한다.
  10. 고객에게 가치를 전달함으로써 수익을 창출한다.

셋째, ‘네트워크 법칙’은 팀 간의 관계 모형을 네트워크 구조로 전환하는 것이다. 목표는 거대하면서도 효율적이고 기민한 조직이다. 그게 가능할까? 이러한 대규모 네트워크를 작동시키는 법에 대하여 저자는 5가지 가설을 제시한다.

  1. 네트워크에 강력한 목표가 있다.
  2. 네트워크가 소규모 집단으로 이루어져 있다.
  3. 행동을 지향한다.
  4. 네트워크는 소규모 집단들의 합이다.
  5. 보이지 않는 곳에 법적 체계를 마련해놓는다.

전체 조직이 네트워크를 이루며 상호작용한다는 건 매우 이상적인 목표이다. 이 목표를 단번에 달성할 수는 없다. 위에서든(하향식) 아래로부터든(상향식) 또는 동시에(혼합식) 변화하는 과정을 거쳐야 한다. 다시 한 번, 그게 가능할까?

성공 사례가 있다. 미국 시애틀에 본사를 둔 글로벌 테크 대기업 마이크로소프트다. 마이크로소프트의 개발 부서에는 총 4,000명의 직원과 수백 개의 팀이 있다. 이러한 대규모 조직이 애자일 방식을 채택하고 변화를 위해 움직였다. 핵심 프랙티스는 아래와 같다.

  • 상부에서는 정렬을 하부(팀)에서는 자율성을. 경영진이 통행 규칙을 제시하고, 팀은 계획과 실행에서 자율성을 가진다.
  • 애자일 관리자는 자신의 역할을 다하기 위해 성장하고 책임진다.
  • 팀 차원에서 의존성을 관리한다. 3개월마다 모든 팀이 한데 모여 선 채로 회의(“팀별 보고회”)를 한다.
  • 지속적으로 통합한다.
  • 기술 부채를 일정한 수로 관리한다.
  • 데브옵스DevOps와 지속적인 딜리버리를 수용한다.
  • 끊임없이 모니터한다. 데이터에 정통해야 한다. 모니터 결과는 백로그backlog에 쌓는다.
  • 고객이 원하는 것을 경청하되, 그들의 필요를 충족시킨다.
  • 팀을 12~18개월 동안 유지한다. 그냥 문제를 해결하라고 팀에게 요청한다.
  • 팀 오너십을 장려하기 위해 자기조직화된 팀을 활용한다. 대화에는 상호 신뢰가 필요하다.
  • 팀도 하나의 상품이다.
  • 시작부터 고품질의 제품을 만든다. 매 스프린트마다 완성된 제품을 전달한다.
  • 코칭은 신중하게 사용한다.
  • 시간이 걸리는 작업이므로 상부의 지지가 중요하다. 한꺼번에 전부 바꿀 순 없다.

이상, 저자가 설명하는 애자일 경영의 3가지 특성이다. 상황에 따라 맥락에 따라 프랙티스의 모습은 달라질 수 있고 달라져야 마땅하지만, 애자일의 원칙과 사고방식은 변하지 않는다. 소규모의 팀으로 반복적으로 업무를 수행하고(작은 팀의 법칙), 그 업무의 중심에 고객을 두고(고객의 법칙), 조직 내 관계를 네트워크 형태로 유지하면서 상호작용을 하는 것이다(네트워크의 법칙).

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6장 ⟨완전히 새로운 시장을 여는 실행 전략⟩과 7장 ⟨아이폰의 시리를 개발한 혁신의 힘⟩에서는 갑자기 논의의 스케일이 커진다. 6장에서 저자는 ‘전략적 기민함’이란 개념을 제시한다. 전략적 기민함과 애자일 경영은 어떤 관계가 있을까. 7장에서 저자는 조직 문화를 바꾸는 일을 얘기한다.

먼저, 전략적 기민함이란, “비고객을 고객으로 전환해 완전히 새로운 시장을 창출하는 것”을 뜻한다(206쪽). 이는 곧 “회사의 본질 자체를 바꾸는 작업”이다. 다른 말로는 “시장 창조형 혁신”이다. 이전엔 존재하지 않던 시장을 열어젖히는 혁신이다. 레드오션을 피해 블루오션으로 가라는 얘기다. 저자는 김위찬∙르네 마보안, ⟪블루오션 전략⟫을 인용한다.

‘블루오션 전략’은 직관적으로 이해할 수 있다. 이 전략의 문제는 이해는 쉬워도 실행은 어렵다는 것이다. 이런 불평을 예상이라도 한듯 저자는 스탠포드국제연구소(SRI International)가 제시한 시장 창출형 혁신을 위한 4가지 요소를 소개한다: (1) 욕구 Need, (2) 접근법 Approach, (3) 비용 대비 이익 Benefits per costs, (4) 경쟁력 Competition. 줄여서 ‘NABC’라고 하는 이 4가지 요소를 끊임없이 반복하면서 비즈니스를 개선하라는 것이다.

‘애자일 원칙’과 ‘전략적 기민함’의 관계를 설명할 필요가 있다. 저자는 ‘전략적 기민함’을 달성하려면 ‘운영적 기민함’에서 출발해야 한다고 설명한다. 운영적 기민함이란 “지금처럼 일을 하되 더 잘, 더 빨리, 더 싸게 하는 것”을 말한다. 효율성 향상이라고도 할 수 있다. 운영적 기민함은 최종 목표는 아니지만 중요하다. 회사가 생존하기 위한 필수 토대이고, 전략적 기민함을 성취하기 위한 전제조건이다.

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다음으로, ‘조직 문화’에 관한 이야기를 시작한다. 저자는 “애자일 경영을 시작하거나 전략적 기민함으로 바꾸는 것은 조직의 문화 자체를 바꾸는 것을 뜻한다”(234쪽)고 쓰고 있다. 동시에 “나쁜 소식은 조직 문화를 바꾸려는 대부분의 노력이 실패한다는 것이다”(235쪽)라고도 쓰고 있다.

문화를 바꾸는 건 어렵지만 이것에 성공한 조직도 있다. 바로 아이폰의 시리를 개발한 SRI다. 7장에서는 1998년 커트 칼슨(Curtis Carlson)이 파산 위기에 처한 SRI에 사장 겸 최고경영자로 취임한 이후 16년간 SRI가 어떤 변화를 거쳐왔는지를 설명한다. 칼슨은 위에서 소개한 NABC(Needs, Approach, Benefits per costs, Competition)를 고안하고 지속적으로 강조한 장본인이다.

칼슨은 변화의 원인을 이렇게 설명한다. 첫째, 유능한 파트너. 둘째, 변화의 필요성에 대한 합의. 셋째, 비전과 계획의 공유. 넷째, 얼리어댑터. 다섯째, 언어. 이 언어에 관하여는 아래 인용 문구를 읽으면 이해가 바로 된다.

흥미롭게도 SRI의 조직 문화를 바꾼 핵심 요소는 그[커트 칼슨]가 “문화를 바꾸자”라고 말한 적이 한 번도 없다는 사실이었다. “사람들은 보통 자신들의 문화에 자부심을 느낀다.” 그는 말한다. “…나는 직원들과 회의를 하면서 한 번도 ‘문화’라는 단어를 사용한 적이 없다. 그저 우리가 해야 할 일에 대해서만 말했다.”

이 책, 237쪽

여기까지가 1부의 주요 내용이자 내가 관심을 갖고 읽은 부분이다.

2부에서는 기업 경영의 네 가지 덫(?)으로 (1) 현재 주가에 반영된 주주가치 극대화에 집중하는 것, (2) 자사주 매입 등을 통해 주가를 조작하는 것, (3) 단기 이익에 초점을 맞추는 비용 중심 경제학, (4) 과거로부터 미래를 유추하는 회고적 전략을 거론한다.

저자는 특히 이 회고적 전략을 다루는 11장 ⟨뒤돌아봐서는 답을 찾을 수 없다⟩에서, ‘경쟁 전략’으로 유명한 마이클 포터(Michael Porter) 교수가 설립한 모니터 그룹(Monitor Group)의 파산 — 2012년에 딜로이트에 매각됨 — 을 언급하면서 굉장히 수위 높은 비판을 한다.

포터가 말하는 전략 개념의 핵심은 경쟁자들로부터 기업을 보호하는 것이고(356쪽), 포터가 그린 모델은 고객이 사업적 성공의 결정요인이라는 기본 요점을 놓치고 있다(358쪽). 그들이 말하는 ‘전략적 경영’이란 전략을 계획할 수 있는 고위 경영진, 조직 최고위층과 그 전략을 실행할 하급자들을 나누고(361쪽), 컨설턴트를 중심으로 한 ‘전략 수립’은 최고경영자가 초결정권자라는 신화를 부채질했다. 컨설턴트의 가장 중요한 역할을 최고경영진에게 아첨하는 일이었다(362쪽).

애자일 경영에서 경쟁우위는 위치하는 게 아니라 지속적으로 창조하는 것이다. 전략은 장소가 아니라 활동이다. … 애자일 경영은, 전략은 혁신이며 혁신은 모두의 일이라는 인식 아래 최고경영진만이 미래를 보는 지혜의 열쇠를 가지고 있다는 신화를 거부한다.

이 책, 363~364쪽

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[어크로스]애자일 민첩하고 유연한 조직의 비밀, 어크로스

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탈레스 S. 테이셰이라, ⟪디커플링⟫ (2019) 읽었다

탈레스 S. 테이셰이라, ⟪디커플링⟫ (2019)

기업은 혁신을 멈출 때가 아니라 자사의 초기 성장을 이끌어준 고객의 욕구에 집중하던 눈을 다른 데로 돌릴 때 성장 정체를 겪는다.

이 책, 365쪽

비즈니스 모델 혁신을 강조하지만, 결국 ‘고객’의 중요성을 일깨우는 책이다. 실제로 대부분의 기업은 ‘고객’보다 ‘경쟁사’에 대한 관심이 더 많다. 저자는 이렇게 표현했다: 기업은 고객을 신경쓰지만, 경쟁사에 대해서는 거의 집착하는 수준이다.

저자는 기존 기업이 스타트업에 의하여 그 생존을 위협받는 상황이 단순히 기술 혁신에 뒤쳐졌기 때문이 아니라고 설명한다. (스타트업도 기술의 ‘사용자’일 뿐이다.) 오히려 기술 같은 기존 자원만을 중시하다가 ‘고객 가치사슬’(customer value chain)의 단계를 이어주는 연결고리 일부가 끊어지고 대체되는 것, 이른바 ‘디커플링’(decoupling)에 제대로 대응하지 못한 결과이다.

우리는 흔히 혁신이라고 하면 주로 기술 혁신을 떠올리지만, 저자에 의하면 진짜 파괴적인 혁신은 비즈니스 모델(Business Model) 혁신이다. 비즈니스 모델이란, 회사가 가치를 어떻게 (누구를 위해) 창출하고, 가치를 어떻게 (누구로부터) 확보하는지에 관한 것이다(87쪽). 고객을 위해 가치를 창출하는 활동(가치 창출), 창출된 가치에 대가를 부과하기 위한 활동(가치에 대한 대가 부과), 가치를 창출하지도 대가를 부과하지도 않는 활동(가치 잠식)으로 구성된다.

비즈니스 모델 혁신은 ‘고객 가치사슬’의 각 단계를 세심하게 살피고 상세히 그려내서 이를 대체하거나 가치 향상을 통해 추가적인 혁신을 이끌어낼 때 가능하다. 분석의 핵심은 고객이 무엇을 할지 판단하는 게 아니다. 기업이 제공하는 제품이 파괴자가 제공하는 제품보다 고객의 금전, 시간, 노력과 같은 비용을 더 발생시키는지, 덜 발생시키는지를 알아내는 게 핵심이다(152쪽).

디커플링을 사용한 파괴의 5단계 과정

이 책에서 자주 언급되는 케이스는 아마존(Amazon)과 베스트바이(Best Buy)이다.

아시다시피 아마존은 베스트바이와 같은 소매 점포업을 ‘파괴’했다. 아마존은 여러 기술 스타트업을 인수하여 기술 혁신, 물류 혁신을 주도하고 있지만, 저자는 비즈니스 모델 관점으로 접근한다. 베스트바이는 오프라인 점포를 통해 고객들이 물건을 직접 본 다음 구매할 수 있도록 하는 비즈니스 모델을 갖고 있다. 아마존은 베스트바이 고객이 점포를 방문하여 제품을 살펴본 다음 구매까지 이어지는 단계에서 고객 가치사슬을 끊어냈다.

베스트바이는 이러한 아마존의 디커플링에 어떻게 대응했을까. 베스트바이는 최저가격보장으로 아마존과 맞섰지만 그런 출혈 경쟁이 오래 갈 수는 없었다. 베스트바이는 비즈니스 모델을 조정했다. 제조업체들이 베스트바이의 매대를 통해 고객에게 제품 체험 기회를 제공하고 있음에도(가치 창출), 베스트바이가 아무런 대가를 부과하지 않고 있다는 사실을 알아냈다. 이후, 베스트바이는 삼성, LG 같은 가전 제조업체에 쇼룸/전시실 공간을 내어주고 사용료를 받는 비즈니스 모델을 추가했다.

베스트바이의 이런 대응 방식은 저자가 기존 기업이 디커플링에 대응할 수 있는 방법 중 하나로 설명하는 “분리해서 리밸런싱 하기”에 해당한다. 고객 가치사슬의 각 단계를 면밀히 살펴서 가치는 창출되지만 대가 부과를 하지 않았던 누수 지점을 차찾는 것이다. 해당 단계를 분리해서 리밸런싱 하는 것이다. 이처럼 비즈니스 모델은 끊임없이 도전 받고 응전하면서 발전한다. 그것을 발전이라고 말할 수 있는 이유는 이러한 경쟁의 결과로 고객이 향유하는 가치가 커질 것이라 믿기 때문이다.


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[인플루엔셜]디커플링 - 넷플릭스 아마존 에어비앤비… 한순간에 시장을 점령한 신흥 기업들의 파괴 전략, 인플루엔셜

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피터 드러커, 시간을 관리하는 방법

피터 드러커가 지식근로자의 목표 달성을 위하여 가져야 할 습관에서 가장 먼저 언급하는 것은 체계적인 시간관리의 필요성이다.

목표를 달성하는 지식근로자와 그렇지 않는 사람을 구분하는 가장 중요한 특성은 시간에 대한 충실한 관리 여부이다.

피터 드러커

목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지 않는다. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인지 파악하는 일부터 출발한다.

시간관리 기법은 3단계 프로세스로 요약된다.

  • 시간을 기록한다.
  • 시간을 관리한다.
  • 시간을 통합한다.

먼저, 실제 사용 시간을 진단한다

지식근로자가 목표를 달성하기 위한 첫번째 단계는 실제로 사용한 시간을 기록해두는 일이다. 시간 활용방법은 연습을 통해 개선된다. 시간관리에 대한 지속적인 노력만이 시간의 낭비를 막을 수 있다.

시간을 낭비하는 활동을 찾아내서 제거한다

이를 위해 스스로 다음과 같은 질문을 해본다.

  1. 이 일을 시작하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까? (“아무 일도 없다”는 답이 나오면 당장 그 일을 그만두라.)
  2. 기록된 활동 가운데 다른 사람이 해도 최소한 나만큼은 할 수 있었던 일은 어떤 것인가? (그 일을 다른 사람에 맡겨라.)
  3. 내가 하는 일 가운데 다른 사람의 목표 달성에 아무런 도움도 되지 않으면서 다른 사람의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가? (다른 사람에게도 솔직하게 물어보라.)

다음으로, 반복해서 일어나는 위기를 다른 직원들이 처리할 수 있도록 절차적인 업무로 전환시켜야 한다.

시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다. 인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 그들 사이에 상호작용 하는데 더욱더 많은 시간을 소비한다. 군살 없는 조직에서는 서로 충돌하지 않고 일을 수행할 수 있으며, 자신이 하는 일을 굳이 길게 설명할 필요도 없다.

회의를 매우 빈번하게 갖는 건 시간을 낭비시키는 조직구조상의 결함의 한 예다. 항상 회의는 필요 이상으로 열린다. 모든 회의는 소규모의 많은 회의를 낳는다. 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다.

자유재량 시간을 통합한다

순 칼슨(Sune Carlson) 교수의 연구에 따르면, 목표달성을 가장 잘 하는 최고경영자들 가운데 한 사람은 매일 아침 출근하기 전에 90분씩 전화 연결도 안 된 서재에서 일을 했다.

목표를 달성하는 지식근로자들은 실질적으로 자신들의 시간이라고 간주할 수 있는 자유재량 시간(discretionary time)이 얼마나 되는지 계산하는 것에서 출발한다. 그 다음 그들은 적당한 정도의 연속적인 시간을 확보한다.


“너 자신의 시간을 알라.”(Know thy time.)

자신이 원하면 얼마든지 실천할 수 있는 말이다. 실천한다면, 사업에 공헌할 수 있고 목표달성 능력을 얻게 될 것이다.

피터 드러커, 목표 달성을 위해 익혀야 할 습관 5가지

생각하는 것이야말로 지식근로자 고유의 일이다.

피터 드러커

피터 드러커는 “목표를 달성하는 것(to effect/execute)이 곧 지식근로자(knowledge worker)의 과업”이라고 했다. 위 인용문은 ⟪피터 드러커의 자기경영노트⟫ (한국경제신문, 2014)의 첫 문장이기도 하다.

지능, 상상력 그리고 지식을 결과로 연결시키려면 목표달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 피터 드러커는 목표를 달성하고 성과를 올리는 인간형(effective personality)이 따로 존재하는 건 아니라고 한다.

피터 드러커에 의하면, 목표달성 능력은 일종의 습관이다. 습관적인 능력들의 집합이다. 그리고 이 실행능력은 연습을 통해, 그리고 반복을 통해서 익힐 수 있다.

지식근로자가 목표를 달성하기 위해 익혀야 할 습관적인 능력은 아래와 같다:

  1. 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다. 체계적인 관리를 통해 시간을 활용한다.
  2. 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다. 자신의 노력을 결과에 연결시킨다. ‘내가 창출해야 하는 것으로 기대되는 결과는 무엇인가?’라는 질문으로부터 출발한다.
  3. 강점을 바탕으로 성과를 낸다.
  4. 업무의 우선 순위를 스스로 결정하고, 그 결정을 고수한다. 중요한 일을 먼저한다. 두번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다.
  5. 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 이것이 체계적 절차라는 것을 이해하고 올바른 순서에 따라 올바른 단계를 밟는다.

심리적 안전감을 구축하는 방법 3가지

탁월한 팀의 비결로 꼽히는 요소가 있다. 바로, ‘심리적 안전감’(Psychological Safety)이다.

하버드 대학에서 25년 넘게 이 주제를 연구한 에이미 C. 에드먼드슨(Amy C. Edmondson) 교수는 일터에서 심리적 안전감을 구축하는 방법을 3가지로 소개한다:

  1. 심리적 안전감의 토대 만들기
  2. 참여 유도하기
  3. 생산적으로 반응하기
에이미 에드먼드슨, ⟪두려움 없는 조직⟫

1단계: 토대 만들기

구성원들이 업무를 바라보는 프레임을 새로 짠다. 실패를 재정의하고 문제 제기의 필요성을 명확히 한다.

  • 실패의 3가지 유형을 이해한다: 예방 가능한 실패(절차적 이탈), 복합적 실패(시스템 오류), 창조적 실패(성공하지 못한 시도).
  • 좋은 실패도, 나쁜 실패도 늘 발생할 수 있으며 ‘어떤 실패를 했느냐’가 아니라 ‘실패에서 어떤 교훈을 얻었느냐’를 주시해야 한다.
  • 리더의 역할을 정답을 갖고 지시하고 그 내용을 평가하는 사람에서 업무 방향을 설정하고 직원 의견을 수렴해 전략을 수립하고 개선하고 지속적인 학습 환경을 조성해 목표를 성취하는 사람으로 재정의 한다.
  • 직원들에게 자주 그리고 분명하게 업무의 목적을 강조한다.

2단계: 참여 유도하기

리더가 솔선수범하여 구성원들의 진정한 참여를 가로막았던 담을 허문다.

  • 리더는 자신의 실수와 약점을 솔직히 인정하는 ‘상황적 겸손’(Situational Humility)을 보여야 한다.
  • 리더는 정답을 모른다는 태도로 적극적으로 질문해야 한다. 상황에 맞는 질문을 해야 한다.

3단계: 생산적으로 반응하기

진심으로 실패를 축하하고 격려하는 분위기를 조성하기 위해 자신의 목소리를 낸 직원에게 생산적인 반응을 보여준다.

  • 리더는 목소리를 낸 구성원에게 우선 감사의 마음을 전한다.
  • 실패는 도전 과정에서 생기는 당연한 결과이다. 실패를 공개적으로 축하한다.
  • 규칙 위반이나 편법 사용은 단호히 대응한다.

더 보기

심리적 안전감에 관하여 더 자세히 알고 싶다면, 에이미 C. 에드먼드슨 교수가 쓴 ⟪두려움 없는 조직⟫(The Fearless Organization)을 참조하자.

에이미 에드먼슨, ⟪두려움 없는 조직⟫ (2019) 읽었다

‘심리적 안전감’(Psychological Safety)이란 무엇이고 왜 중요한지, 어떻게 구축할 수 있는지에 관한 책이다.

‘심리적 안전감’이 확보된 조직의 구성원은 “두려움 없이” 자유롭게 의사소통 할 수 있다. 문제를 제기해도 모욕당하지 않고, 무시당하지 않으며, 질책당하지 않는다는 믿음이 있다.

‘심리적 안전감’은 팀 성과에도 영향을 줄 수 있다. 업무 수행의 창의성과 몰입도를 높이고, ‘학습’을 가능하게 한다.

현실 풍경은 어떨까. 팀장이 “의견 있으면 기탄 없이 얘기해달라”고 강조해도 회의실에는 긴 침묵이 이어진다.

팀원들은 의견을 말해봐야 득이 될 게 없다는 걸 경험적으로 배웠다. 전략적으로 침묵을 선택한다. 팀원들을 탓해봐야 바뀌는 건 없다.

“직원들이 회의실보다 복도에서 진실을 얘기한다면, 경영자에게 문제가 있는 것이다.”(에드 캣멀, [창의성을 지휘하라])

이 책에는 심리적 안전감을 구축하는 세 가지 실천 방안이 제시된다: 토대 만들기, 참여 유도하기, 생산적으로 반응하기.

단 번에 이뤄지는 건 없다. ‘심리적 안전감’ 구축의 중요성을 구성원 모두가 이해하고 함께 조금씩 쌓아올리며 앞으로 나아가야 한다.

랜디 코미사, ⟪승려와 수수께끼⟫ (럭스미디어, 2012) 읽었다

창업자들과 VC들의 추천도서 목록에 자주 등장하는 책이다.

랜디 코미사(Randy Komisar)는 현재 실리콘밸리에서 스타트업 투자 및 기업 자문을 하고 대학에서 ‘기업가정신’ 강의를 하고 있다. 벤처 비즈니스의 세계로 오기 전 로펌에서 변호사로 일했다.

사업 아이디어를 들고 저자를 찾아온 (가상의 인물) ‘레니’와의 만남으로 이야기가 시작된다.

‘레니’와의 문답을 통해 실리콘밸리 VC들이 투자를 검토할 때 중요하게 보는 요소를 설명하고, 창업을 하려는 사람들이 진지하게 자문해보아야 할 질문을 던진다:

“열정(passion)을 좇을 것인가. 의욕(drive)을 따를 것인가. 만약 오늘이 인생의 마지막 날이라고 한다면, 당신은 어떤 일을 하고 싶은가. 모든 것이 변하는 세상 속에서 변치 않는 무언가를 찾는다면, 그건 과연 어떤 모습일까.”

저자 역시 대학을 졸업하고 몇 번의 커리어 변곡점을 지났다. 그 여정을 회고하는 자전적인 부분도 이 책의 주요 내용 중 하나다.

모든 선택과 결정에는 리스크가 있다.

그러나 가장 큰 리스크는 “미래의 행복을 위안으로 삼으며 원치 않은 일에 인생을 평생 낭비하게 되는 것이다.”(256쪽)