사내 창업가를 위한 14가지 규칙

록히트마틴의 R&D 조직으로 알려진 ‘스컹크웍스’(Skunk Works)에는 클래런스 ‘켈리’ 존슨(Clarence Kelly Johnson)이 만든 14가지 규칙 — 이른바, Kelly’s 14 Rules이 있다.

Lean Analytics

⟪린 분석⟫(Lean Analytics)의 저자들은 위 규칙을 일붜 수정하여 내부로부터 회사를 변화시키고자 하는 사내 창업가(Intrapreneur)를 위한 14가지 규칙을 만들었다:

  1. 만약 규칙을 깨기로 했다면 변화에 대한 책임과 함께 윗선에서 부여해준 권한이 필요하다. 임원의 지지를 확보하라. 그리고 모든 사람들에게 이 사실을 알려라.
  2. 회사 내 자원을 사용할 수 있는 권리와 실제 고객에게 접근할 수 있는 권리를 확보하라. 이렇게 하려면 고객지원팀과 영업팀의 승인이 필요할 것이다. 이들은 여러분이 고객과 접촉하면서 일으킬지 모를 변화와 불확실성을 원하지는 않지만 어쨌든 계속 요구해야한다.
  3. 위험을 회피하지 않고 실행력이 좋으며 업무성과가 좋은 사람들로 구성된, 민첩하게 움직이는 소규모로 팀을 꾸려라. 이런 팀을 구성할수 없다면 아직 윗선에서 여러분의 생각을 진정으로 지지하지 않는다는 뜻이다.
  4. 급격한 변화를 다룰 수 있는 도구를 이용하라. 도구를 구입하지 말고 임대하라. 되도록 클라우드 컴퓨팅 같은 주문형 기술을 이용하라. 자본적 지출(Capex)보다는 운영비 지출(Opex)이 유리하다.
  5. 회의에 발목을 잡히지 말고 보고는 간단하고 일관되게 유지하라. 그러나 나중에 분석할 수 있게 진척 상황을 반드시 기록해야한다.
  6. 데이터는 공유하고 조직에 숨기려고 하지 말라. 단기 비용이 아니라 여러분이 추진하고 있는 혁신에 들어가는 전체 비용을 고려해야 한다.
  7. 새로운 공급 업체가 더 낫다면 그쪽으로 바꾸는 것을 꺼리지 말되, 합리적이라면 모회사 규모의 경제와 기존 계약의 힘을 이용하라.
  8. 테스트 절차를 간소화하고 신제품의 요소들이 신뢰할 만한지 확인하라. 이미 있는 것을 다시 만드느라 시간을 낭비하지 말라. 기존에 있는 것들을 이용해 구축하라. 특히 초기 버전을 만들 때는 더욱 그렇다.
  9. 테스트와 시장 조사를 외부에 맡기지 말고 자기 제품을 직접 사용해보고 최종 사용자와 직접 만나보라.
  10. 프로젝트를 시작하기 전에 목표와 성공 기준에 대해 합의를 도출하라. 이것은 경영진의 후원을 얻기 위해 반드시 필요할 뿐만 아니라 혼란을 줄여주고 쓸데없이 높은 사양의 제품을 개발하거나 목표를 이리저리 바꾸지 않게 해준다.
  11. 많은 서류 작업 없이, 그리고 프로젝트 도중에 인력을 줄이는 일 없이 자본과 운영자금을 확보할 수 있도록 하라.
  12. 오해와 혼란을 피하려면 고객이나 고객을 대변해줄수 있는 사람들, 가령 고객지원부서나 판매 후 지원인력 등과 일상적으로 접촉하라.
  13. 가능한 한 팀 외부인이 팀원들과 접촉하지 못하도록 하라. 부정적인 사람들이 팀 분위기를 망치도록 내버려두지 말고, 제대로 테스트하기도 전에 완성되지 않은 아이디어가 외부로 유출되지 않도록 주의하라.
  14. 결과를 바탕으로 성과에 대해 보상하고 필요하면 일반적인 보상체계가 아닌 다른 보상 모델을 사용하라. 여하튼 여러분은 사내 창업가들이 회사에서 계속 일하도록 만들어야 한다. 능력 있는 사람들은 자기 사업을 하려고 회사를 떠날 수 있다.

위 내용은 스타트업 분야의 교훈을 대기업 환경에 맞게 작성한 것이다. 강력한 리더십이 있다면, 규모가 거대한 회사라도 변화를 빨리 받아들일 수 있다. 이 강력한 리더십과 경영진의 후원이 있어야 사내 창업가 또는 사내 혁신 조직이 제 기능을 할 수 있다. 위 14가지 규칙에는 “회사 윗선의 진정한 지지”와 “회사 내 자원 사용과 고객 접근을 위한 권한”이란 말로 표현되었다.

스타트업이 MVP로 PMF를 찾는 과정

스타트업이란 무엇이고 어떤 문제를 풀어야 하는가 (텍스트북 1주차 후기)

3주차 주제는 스타트업이 가설을 검증하기 위해 MVP(Minimum Viable Product, 최소 기능 제품)를 만들고, PMF(Product-Market Fit, 제품과 시장이 부합한 상태)를 찾는 과정이다.

에이블리 강석훈 대표가 MVP가 무엇인지, 왜 MVP를 만들어야 하는지, MVP를 설계할 때 고려 요소는 무엇인지 직접 설명한다.

MVP는 최소 비용으로 최대한 빠르고 많이 해야 한다

MVP는 팀이 가진 문제-해결의 가설을 검증하기 위한 목적으로 만든다. 실패, 즉 시장 반응이 전혀 없을 가능성이 높고 수정이 불가피하기 때문에 최소 비용으로 빠르게 만든다. 대신 그럴싸하게 만든다.

MVP를 프로토타입(Prototype, 시제품) 과정이라고 부르기도 하지만, 알베르토 사보이아는 시제품을 만들기 전에 fake product를 통해 더 적은 비용으로 더 빠르게 테스트를 해보는 프리토타입(Pretotype)과 같은 방법론을 주장하기도 한다.

MVP를 통해 핵심 가설을 검증한 다음 검증된 방향성으로 시장을 공략하며 고객 반응을 확인해나가는 단계가 바로 PMF이다. 여러 번의 MVP를 통하여 핵심 가설이 검증되었다는 확신이 서면 그 다음은 PMF를 찾기 위해 노력해야 한다.

PMF를 찾았다면 서비스를 제대로 돌아가게 하느라 정신이 없는 상태여야 한다

PMF를 찾았다는 걸 확인할 수 있는 시그널은 사용성 데이터와 마케팅 효율을 보며 확인할 수 있다. PMF를 찾았다면 다른 걸 할 게 아니라 서비스가 제대로 돌아가게끔 하는데 집중해야 한다. PMF가 맞는 시점은 다른 새로운 걸 시도할 정신이 없는 상태이다.

이때, 대표의 할 일은 scale-up. 자금과 팀원을 확보해서 경쟁사 대비 더 빨리 성장하고 더 빨리 실행할 수 있도록 노력해야 한다.

에이블리, 스푼라디오, 마켓컬리, 크몽, 웨이브 그리고 프레시코드

MVP, PMF에 관한 강의 내용은 다른 경로를 통해 접한 수준과 큰 차이가 없었다. 하지만, 스타트업 창업자의 입을 통해 구체적인 사례와 함께 들으니 느낌이 달랐다. 팀이 PMF를 찾은 순간을 설명할 때는 스크린 너머로 벅차오르는 감격과 희열이 전해지는 것 같은 느낌이었다.

에이블리, 스푼라디오, 마켓컬리, 크몽, 웨이브 그리고 프레시코드의 창업자들이 직접 팀이 세웠던 가설과 이를 검증하기 위해 만들었던 MVP의 수준을 소개한다. 지금은 엄청 잘 나가는 스타트업이 만들었던 MVP의 수준이 생각보다 엉성했다. (그러니까 MVP라고 할 수 있는 것이다.)

반면, 빠르고 과감한 실행력에 놀랐다. 나는 지금껏 내가 가진 궁금증을 해소하기 위해 ‘실험’을 해 본 적은 없다. 크몽 박현호 대표는 자신이 직접 개발을 할 시간이 아깝고 그보다 빠르게 테스트를 해보기 위해 200달러를 주고 솔루션을 샀다고 한다. 그래서 셋팅하고 출시하는데 고작 2주가 걸렸다고 한다. 결과적으로 매우 현명한 방법이었다.

스타트업이란 무엇이고 어떤 문제를 풀어야 하는가

패스트벤처스에서 만든 예비창업자를 위한 온라인 교육 프로그램 ‘텍스트북’을 신청해서 듣고 있다(보도자료). ‘페이 잇 포워드(Pay it Forward)’ 문화를 확산시키려 한다는 취지가 좋았다. 국내 창업자들의 생생한 이야기를 들을 수 있는 소중한 기회라 생각했다.

아래는 1주차 강의를 듣고 쓴 글이다.

텍스트북 1주차

스타트업은 문제를 해결하기 위한 팀이다.

우선, 해결하고 싶은 문제가 있어야 한다. 다음으로는 스타트업을 하며 맞닥뜨리게 될 숱한 어려움에도 불구하고 포기하지 않을 정도로 중요한, 가치 있는, 해결할 경우 임팩트가 큰 문제여야 한다. 생각해보면 그렇게 중요하고, 가치 있고, 해결할 경우 임팩트가 큰 문제를 해결하는 과정이 결코 쉬울리는 없다. 그렇기에 각오가 필요하고 준비가 필요하고 무엇보다 좋은 팀이 필요하다.

아이디어스 김동환 대표님이 2년 간 월급 못 받고 주말에 피자 시켜 먹고 싶어 고민하고 결혼식 가서 축의금 못 내고 밥만 얻어 먹고 왔었다고 하는 얘기가 인상적이었다. 자연히, ‘나는 그렇게 할 수 있을까.’를 되묻게 되었는데, 동시에, ‘그럼에도 불구하고’ 그 문제를 해결하기 위해, 그 문제 해결에 그 정도 가치가 있다는 확신 하에 시간과 에너지를 투입하며 “진흙탕을 뒹구는” 인생이 부러웠다.

가만히 기다려서는 그 문제를 만날 수도 해결할 수도 없다. 내 삶 속에서 그 문제를 적극적으로 발굴하려는 노력이 필요하다.

평생 학습 시대, 효과적인 독학을 위한 시스템

야마구치 슈, ⟪독학은 어떻게 삶의 무기가 되는가⟫(2019)를 읽고 있다.

지식과 정보의 흐름이 날로 빨라져 공부할 것은 갈수록 늘어난다. 학생일 때야 강사의 진도 안내를 받으며 차근히 과정을 따라가면 되었지만, 학교를 졸업한 현재 내가 하는 모든 공부는 독학일 수밖에 없다. 독학을 더 잘 할 필요성을 느끼고 있다.

이 책의 저자 야마구치 슈는 자신이 직접 시행착오를 겪으며 구축한 독학의 기술 체계를 아래와 같이 설명한다.

독학은 어떻게 삶의 무기가 되는가

독학 시스템 4개의 모듈

저자는 자신의 독학 시스템을 4개의 모듈로 나누어 설명한다: 전략 → 인풋(배움) → 추상화 및 구조화(생각) → 축적.

1. 전략

  • 먼저 “무엇을 배울 것인가?”라는 큰 방향성을 결정한다. 반대로 말하면 “무엇을 배우지 않을지”를 결정한다는 뜻이기도 하다.
  • 만약 독학을 위해 사용할 수 있는 시간이 하루 평균 1시간이라고 한다면, 일주일에 1권, 연간 50권 정도의 인풋이 최선일 것이다. 독학의 전략을 생각한다는 건 말하자면 ‘1년간 읽을 수 있는 최대치인 책 50권을 어디에 분배할 것인가’를 생각한다는 말과 같다.
  • 독학의 목표는 ‘장르’가 아니라 ‘테마’여야 한다. ‘테마’란 자신이 추구하고 싶은 논점을 뜻한다.
  • ‘테마’를 정했다면 여러 가지 장르의 지식을 조합해 독자적인 시사나 통찰이 생겨날 수 있도록 ‘독학의 커리큘럼’을 짜야 한다.
  • ‘장르’를 고를 때는 (자신을 프로듀스한다는 생각으로) 다른 사람은 고르지 않는 조합을 고른다. 가장 중요한 건 자신이 이미 가진 것을 어떻게 활용할지를 생각하는 것이다. 크로스오버를 통해 독특한 포지션을 만들자.
  • 독학의 전략이 명확하면 안테나의 감도가 높아지고 추상화 및 구조화의 능력도 좋아진다.
  • 전략이 너무 정밀할 필요는 없다. 배움이란 ‘우연한 기회’를 통해서만 얻을 수 있다.

배움의 시점에는 자신이 무엇을 원하는지, 무엇이 되고 싶은지 모른다. 그것은 나중에 돌이켜보고서야 알 수 있는 것들이다. 그것이 성장이라는 것이다. 성장하기 전에 ‘나는 이런 과정을 밞아 이만큼 성장할 거야’라는 아이가 있다면 그 아이는 성장할 기회가 없다. 그때까지 자신이 몰랐던 논리로, 자신이 한 일의 의미와 가치를 생각하고 헤아리며 자신의 행동을 설명할 수 있게 되는 것이 바로 ‘성장’이기 때문이다. 때문에 미리 ‘나는 이렇게 성장할 거야’라고 말할 수 있을 리가 없다. 배움이란 언제나 그렇게 미래를 향해 몸을 내던지는 용기를 필요로 하는 행위다.

우치다 다츠루

2. 인풋

  • 경제경영서는 가능한 한 명저를 선택하고 독서 노트는 만들지 않는다. 좁고 깊게 읽어야 하기 때문이다.
  • 반면, 교양서는 마음 가는 대로 폭넓게 읽고 독서 노트를 만든다. 넓고 얕게 읽어야 하기 때문이다. ‘필요할 때 되돌아가서 참조하기’ 위한 장치를 마련해둔다.
  • 장기적 시각의 독서는 불필요하다. 장래에 분명히 도움이 될 것이라는 이유로 읽어야 하는 책을 선별할 필요는 없다. ‘지금, 여기’에서 바로 도움이 되거나 아니면 재미있든가 하는, 그 순간에 맞는 선호가 훨씬 중요하다.
  • ‘지금 바로 무슨 도움이 될지는 모르겠지만 이 책은 뭔가 대단해’라고 느끼는 감각이 중요하다.

장래를 미리 내다보고 점과 점을 연결할 수는 없다. 할 수 있는 것은 나중에 짜 맞추는 것뿐이다. 그러니까 우리는 지금 하고 있는 일이 언젠가 인생의 어딘가로 이어져 열매를 맺을 거라고 믿는 수밖에 없다.

스티브 잡스
  • 메토니미(metonym: 환유)적 독서와 메타포(metaphor: 은유)적 독서: 메토니미적 독서는 책과 책 사이가 종적인 계층 구조를 형성할 수 있고, 메타포적 독서는 독서의 대상이 되는 영역이 가로로 중첩된다.
  • 교양주의의 함정에 빠지지 않는다(아래 그림4 참조). ‘교양은 있지만 일을 못하는’ 사람을 목표로 삼아서는 안 된다.
  • “식욕이 없는데 먹으면 건강을 해치는 것과 마찬가지로 욕구를 동반하지 않은 공부는 오히려 기억을 훼손한다.” (레오나르도 다 빈치)

3. 추상화 및 구조화

  • 지식에서 지혜가 되도록 하려면 축적해 둔 정보를 추상화해서 시사와 통찰을 끌어낼 필요가 있다. 추상화라는 것은 사소한 요소를 제거하고 핵심을 뽑아내는 것, ‘요약하자면 OO다’라고 정리하는 것이다.

모델이라는 것은 본질적인 것만을 강조해서 뽑아내고, 나머지는 내다버리는 작업이다. 이를 ‘추상’과 ‘사상’이라고 한다.

고무로 나오키
  • 아인슈타인의 사고 프로세스(아래 그림5 참조)는 이른바 귀추법(abduction)이라고 부를 수 있는 접근 방법이다.
  • ‘추상화’를 할 수 있는 힘을 키우기 위한 요령은 바로 반복해서 경험을 쌓는 것이다. ‘배운 지식’과 ‘추상화로 얻은 가설’을 함께 축적하는 것을 습관화해야 한다.

4. 축적

  • 중요한 것은 ‘상식을 의심하는 태도’를 가지는 것이 아니라, ‘의심해야 할 상식’을 가려내는 선구안을 갖는 것이다. 풍부하게 축적된 지식과 눈앞의 세계를 비교해보면 보편성이 더 낮은 상식, 즉 ‘지금, 여기만의 상식’이 어떤 것인지가 떠오른다.
  • “아이디어는 기존 요소를 새롭게 조합하는 것 말고는 아무 것도 아니다. 새로운 조합을 만들어내는 재능은 사물의 관련성을 찾아내는 재능에 의존한다.” (제임스 웹 영)
  • 아이디어의 질은 아이디어의 양에 의존한다.
  • 밑줄은 ① 나중에 참조하게 될 것 같은 흥미로운 ‘사실’, ② 흥미로운 사실에서 얻을 수 있는 ‘통찰’과 ‘시사’, ③ 통찰과 시사에서 얻을 수 있는 ‘행동’의 지침에 긋는다. 자신이 좋다고 생각한 정보, 공감하거나 납득할 수 있는 정보뿐만 아니라 공감할 수 없는 정보, 반감을 불러일으키는 정보에도 밑줄을 긋는다.
  • 한 권의 책을 다 읽었다면, 밑줄 친 부분이 아무리 많다고 해도 9군데를 넘지 않도록 한다. 너무 많으면 옮겨 적는 작업 자체가 싫어질 수 있기 때문이다.
  • 옮겨 적을 때는 반드시 비즈니스나 실생활에 대한 ‘시사점’을 기록해둔다.
  • 기록한 내용에 ‘태그 붙이기’를 통해 뜻밖의 조합을 낳는다.

책을 읽고, 내용을 정리하고(인풋) ‘기록’한 다음(축적) 비즈니스와 일상 생활에서 ‘활용’한다(추상화 및 구조화)라는기본 골격은 현재 내가 실행하고 있는 방법과 다르지 않다.

다른 점이 있다면 독학에서도 전략 설정이 중요하다는 점, 기록을 할 때도 메모한 모든 것을 옮기기 보다는 기록 시간을 최소화하기 위하여 우선순위를 정하고 상한을 둔다는 점, 기록한 것을 태그를 통하여 우연한 조합을 기대한다는 점 등이었다.

앞으로는 기록을 할 때도 반드시 비즈니스나 실생활에 대한 ‘시사점’을 함께 기록해두고 이를 수시로 읽으면서 아이디어를 조합하는 과정에서 활용할 예정이다.

책: 빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치

일명 “Trillion Dollar Coach” 빌 캠벨(Bill Campbell)에 관한 책이 나왔다.

책의 저자는 ⟪구글은 어떻게 일하는가⟫(How Google Works)를 쓴 에릭 슈미트(전 구글 CEO), 조너선 로젠버그 그리고 앨런 이글이다. ⟪구글은 어떻게 일하는가⟫의 ⟨감사의 글⟩에도 빌 캠벨이 등장한다.

빌 캠벨은 모든 경영 코치 중에서도 가장 재능이 뛰어난 인물이며 사람을 보는 눈과 조직의 작동 원리에 대한 안목이 있다. 우리는 코치를 둘 때까지 이런 존재가 필요하다는 것을 몰랐다. 빌은 지금은 미국 회사 중 가장 가치가 높은 두 기업이라고 할 애플과 구글의 성공에 핵심적인 역할을 한 인물이었다. 빌이 사무실로 들어올 때는 누구나 미소를 짓는다. 그의 말에는 설득력이 있으면서도 또 사업가로서 성공하는 과정에서 자신의 비범한 역할을 애써 감추는 겸손한 태도 때문에 더욱 돋보인다.

⟪구글은 어떻게 일하는가⟫, 381쪽
빌 캠벨.

에릭 슈미트는 자신이 들은 인생 최고의 조언이 무엇이냐는 질문에 “코치를 두라”는 것이었다고 답했다. 내가 CEO라도 코치가 필요하다고. 에릭 슈미트의 ‘코치’가 바로 빌 캠벨이다(김창준님 블로그 글: 코치는 선수가 아니다 참조). 에릭 슈미트가 연세대에서 한 특강에서 자신의 멘토이자 코치로 빌 캠벨의 이름을 직접 언급하는 영상도 있다.

이 책의 출간 소식을 듣고 기대했다. 에릭 슈미트가 직접 SlideShare에 업로드 한 슬라이드를 읽어봤다(아래). 전작 ⟪구글은 어떻게 일하는가⟫가 조직 문화에 관한 내용이었다면, 이번 책은 리더십을 다루고 있다. 이 책을 통해 팀과 구성원에게 동기를 부여하는 코칭형 리더십의 진수를 엿볼 수 있을 것 같았다.

비즈니스 코칭에 관심이 있는 독자, 좋은 관리자가 되고픈 독자라면 흥미롭게 읽을 내용이 분명히 있다. 저자들이 직접 경험하고 전해 들은 빌 캠벨의 에피소드를 읽는 재미도 있고 (빌 캠벨은 정말로 매력적인 인물이었던 것 같다), 해당 에피소드와 관련된 연구, 논문을 함께 소개해주는 친절함도 좋다.

다만, 이 책의 한계도 분명하다. 빌 캠벨이 직접 쓴 책이 아니다. 저자들이 비즈니스 코칭 전문 연구자라고 할 수 없다. 빌 캠벨이 왜 위대한 코치인지, 그의 코칭법은 무엇이 남다른지에 관한 깊이 있는 설명이나 분석은 없다. 코칭, 특히 팀 코칭이 중요하고 필요하다는 점을 받아들인다면, ‘그래서 어떻게 하면 되는가?’의 물음에 충분한 답을 주지는 못한다.

빌 캠벨, 그는 그냥 멋지고 굉장하고 무언가 다르고 대단한 코치이다. (어떻게 그럴 수 있었는가.) 인간적으로 무척 매력적이었다. (어떻게 그럴 수 있었는가.) 그걸 잘 모르겠다.

저자들이 직접 겪고 전해 들은 빌 캠벨의 일화를 통해 추측할 수 있는 건, 그가 현장의 공기를 파악하고 사람 사이의 관계나 감정을 읽어내는 능력이 굉장히 탁월했던 사람인 것 같다는 정도이다.

이 책을 통해 반복적으로 강조되고 있는 것은 좋은 팀이 되려면 좋은 관리자가 필요하고, 좋은 관리자는 곧 좋은 코치여야 한다는 점이다. 좋은 코치는 무엇보다 인간적으로 신뢰할 수 있고 편하게 커뮤니케이션 할 수 있는 상대여야 한다. 그런 바탕 위에서 구성원도 개인도 최고의 퍼포먼스를 발휘할 수 있다.

일을 하려고 팀으로 모였으니 이제 일을 하면 되는데, 일이 잘 안 된다. 이렇게 모인 사람들을 진짜 팀 — 하나의 커뮤니티로서 움직이는 팀 — 으로 만들어 가는 과정이 필요하다. 이 과정을 촉진하는 역할이 팀 코치이다.

Trillion Dollar Coach.

아래는 독서 메모:

  • 빌은 총천연색 무지개 같았어요. 그는 사람들이 각기 다른 스토리와 다른 배경을 가지고 있다는 사실을 즐겼죠. 그는 기업을 성장시키는 문제와 사람을 이끄는 리더십 문제를 미묘하지만 서로 다르게 접근했어요. 나는 내가 할 수 없는 방식으로 내 직원들을 성장시킬 수 있는 사람을 찾고 있었어요. 이런 방면에서 빌은 최선의 인재였죠.
  • 기업의 성공을 결정하는 또 다른 중요한 요소가 있다. 공동체Community로서의 팀이다. 빌이 말한 공동체로서의 팀은 팀원들의 관심사를 한데 묶고 차이점을 제쳐두는 팀, 개인적으로나 집단적으로나 회사의 이익에 몰입할 수 있는 팀이다.
  • 적당한 수준의 긴장감을 유지하고 팀을 공동체로 발전시키기 위해서는 개개인만을 위한 코치가 아니라 팀 전체를 이끌어주는 코치가 필요하다. 이런 코치는 계속되는 긴장감을 완화하고 공동체를 지속적으로 키우면서 모두가 공통된 비전과 목표를 위해 함께 일할 수 있는 환경을 조성해준다. 종종 이런 코치는 팀의 리더급, 또는 임원들 하고만 일하기도 한다. 하지만 가장 효율적인 코치는 팀 전체와 함께 일하는 코치다.
  • 삶과 사업에서 수많은 상황과 어려움을 맞이하는 자세에 대해 우리를 코칭했듯이 빌은 직원 모두를 코칭했다. 빌은 코칭만 해준 것이 아니다. 빌은 우리와 모든 사람에게 코칭을 해주면서, ‘제자’들에게 다른 사람들과 팀을 코칭하는 방법을 보여주었고, 이를 통해 이들은 더 훌륭한 리더가 되었다. 그 후 몇 번이고 새로운 상황에 맞닥뜨릴 때마다 우리는 “빌이라면 뭘 했을까?”라고 스스로 물어봤다. 코치는 이 상황에 어떻게 대처할까?
  • 좋은 코치가 아닌 자는 좋은 관리자가 될 수 없다.
  • 빠르게 움직이고 매우 경쟁적이며 기술 중심의 산업에서 성공하는 방법은 생산성이 좋은 팀을 꾸리고 그 팀이 큰일을 할 수 있도록 자원을 투자하고 자유를 주는 것이다. 그리고 생산성이 높은 팀에 반드시 필요한 것은 요령 있는 관리자와 자상한 코치다.
  • 빌에게 있어 성공한 회사의 임원이 맡은 역할은 관리, 즉 ‘탁월한 경영관리operational excellence’로 회사를 이끄는 것이다. 관리자와 CEO로서 빌은 확실한 성과를 올리는 데 능했다. 그는 사람들을 모아 훌륭한 팀 문화를 만들었지만, 성과도 중요하다는 사실을 절대로 간과하지 않았다. 그리고 팀 문화와 성과는 훌륭한 관리의 직접적인 결과라고 생각했다. 그는 구글러들을 대상으로 한 경영관리 세미나에서 “회의를 어떻게 진행할지에 대해서 항상 생각해야 한다”고 말했다.
  • 빌은 리더십이란 탁월한 경영관리의 진화물이라고 생각했다. “당신이 성공하려면 어떻게 사람들을 불러 모아 도움을 받을 수 있을까요? 독재자가 되어서는 할 수 없습니다. 그렇다고 그들에게 무엇을 해야 하는지 하나씩 알려줄 수도 없는 노릇이죠. 바로 당신과 함께 한배에 탔다는 느낌, 그럼으로써 자신의 가치가 제대로 평가받고 있음을 확인시켜주세요. 잘 듣고, 집중하세요. 이것이 바로 위대한 관리자가 하는 일입니다.”
  • 빌과의 코칭 세션에서 우리가 가장 먼저, 그리고 가장 많이 논의했던 것은 관리였다. 전반적인 관리법은 물론이고 세부적인 기술까지 다뤘다. 빌은 회사의 전략 이슈에 대해 의견을 낸 적이 거의 없었지만, 그가 전략 이슈와 관련된 의견을 낼 때는 그 전략을 실행에 옮길 강력한 실행계획이 있는지를 확인하려는 목적이 있을 때였다.
  • 2008년 진행된 구글의 내부 연구를 보면 (참고로 이 연구는 빌이 사랑했던 연구다.) 규칙적으로 여덟 가지의 행동을 취하는 관리자들이 이끄는 팀의 직원들은 이직률도 낮았고 만족도는 높았으며 성과도 좋았다는 것을 확인했다. 그 여덟 가지 행동 중에서 가장 중요한 것으로 꼽혔던 것은 ‘좋은 코치’였다.
  • 데이비드 가빈이 〈하버드 비즈니스 리뷰〉 2013년 12월호에 쓴 ‘구글은 어떻게 엔지니어를 경영진에 팔았는가?(How Google Sold Its Engineers on Management)’기사에서 구글의 ‘프로젝트 옥시전(Project Oxygen)’에 대해 더 볼 수 있다.
  • 회의 진행도 중요한 경영관리의 한 부분이다.
  • 관리자가 해야 할 가장 중요한 일은 사람들이 보다 효율적으로 일하고 성장하고 개발할 수 있도록 도와주는 것이라고 빌이 말했다.
  • 오히려 그가 정말로 신경을 써야 할 것은 동료들의 피드백이었다. 동료들이 나를 어떻게 생각하는가? 바로 이것이 중요하다.
  • 분쟁 해결에 대한 연구에 의하면, 두 명의 규칙이든 다른 방식이든 분쟁을 관리하는 표준절차를 갖게 되면 관련된 사람들은 더욱 만족하게 되고 더욱 효율적으로 일할 수 있게 된다.
  • 에릭은 ‘두 명의 규칙rule of two’라고 부르는 관리 방법을 즐겨 활용한다. 의사결정에 가장 직접적인 당사자 두 명을 불러 함께 최적의 솔루션을 스스로 찾아내게끔 하는 것이다.
  • 빌은 사내 정치를 혐오했다. 그는 합의consensus보다는 최고의 아이디어를 도출해내는 것이 중요하다고 믿었다.(빌은 “합의 따위는 개나 줘버려”라고 종종 말했다.) 합의는 ‘집단사고’와 어설픈 의사결정으로 이어질 수 있다는 많은 연구의 결론을 빌은 직감적으로 이해했던 것 같다. 가장 훌륭한 아이디어를 얻는 방법은 모든 의견과 생각을 서로 공개하고 함께 토론하는 것이라고 빌은 생각했다. 문제가 있으면 솔직하게 드러내고, 특히 반대 의견을 가진 사람들이 진실된 생각을 말할 수 있도록 기회를 줘라. 만약 당장의 문제가 기술적인 문제라면(예를 들면 마케팅이나 회계 관련 문제) 해당 전문성을 가진 사람들이 자유롭게 의사결정을 할 수 있게 해야 한다. 다양한 분야에 걸친, 보다 광범위한 문제일 경우 팀장이 토론을 이끌어야 한다. 어찌 되었든 모든 사람의 생각과 의견을 모두 들어야만 한다.
  • 빌이 그녀에게 새로운 규칙을 알려주었다. 팀 회의 때 항상 마지막에 말하는 사람이 되라는 것이었다. 그녀가 정답도 알고 있고 그녀의 생각이 옳을 수도 있지만, 그걸 말하게 되면 팀이 하나로 뭉칠 기회를 빼앗는 것이나 다름없다고 빌은 조언했다. 정답을 찾아내는 것도 중요하지만, 팀이 하나 되어 함께 정답을 찾아가는 것도 똑같이 중요하다. 그래서 마리사는 그녀답지 않게 조용하게 앉아 팀원들이 토론하는 것을 지켜보았다. 그녀는 이런 방식이 마음에 들지 않았지만 결과는 좋았다. 그녀는 팀원들에게 존경받기 시작했고 팀원들의 문제해결 능력은 향상되었다.
  • 세상에 완벽한 정답은 없다. 빌의 조언은, 잘못되더라도 일단 결정을 내려야 한다는 것이다. 의사결정을 내리기 위한 적절한 절차는 의사결정만큼이나 중요한데, 팀에게 자신감을 주고 일이 돌아가도록 하기 때문이다.
  • 어려운 의사결정을 앞두고 모든 사람에게 제1의 원칙을 다시 알려주는 것이 리더의 역할이라고 빌은 지적했다. 그 결과 의사결정은 종종 훨씬 쉬워지기도 한다.
  • 거짓말을 하거나, 진실성과 윤리가 결여되었거나, 동료들을 괴롭히거나 학대하는 등 도덕적 경계선을 넘는 사람들을 절대로 용인해서는 안 된다.
  • 만약 당신이 한 회사의 CEO인데 어떤 직원이 지속적으로 언론의 주목을 받으려고 한다면 이것은 경고 신호다. 명목상으로 괴팍한 천재들은 회사와 팀원들에게 공을 돌리지만, 실제로 언론의 스포트라이트를 독차지하려는 이들이다. 이런 행위는 분명 팀을 갉아먹는 효과를 낳는다. 사람들은 괜찮다고 말하지만 시간이 흐르면서 한 사람만이 관심을 독차지하고, 보다 겸손한 다른 사람들은 그다지 주목받지 못한다는 사실에 불만이 생기게 마련이다.
  • 적절한 시기에 적절한 시장에 적절한 제품을 내놓을 수만 있다면 전속력으로 달려들어라. 물론 몇몇 사소한 실수가 생길 수도 있고 빠르게 대처해야 하겠지만 속도는 그 무엇보다 중요하다.
  • 빌은 자신이 인투이트에 있었을 때 회사가 은행 관련 상품을 개발하려고 한 이야기를 즐겨 했다. 인투이트는 은행 경력이 있는 프로덕트 매니저들을 고용했다. 하루는 회의에서 한 프로덕트 매니저가 엔지니어들에게 자신이 원하는 기능을 쓴 목록을 건네주면서 그대로 만들어달라고 요청하는 것을 봤다. 빌은 그 불량한 프로덕트 매니저에게, “만약 엔지니어에게 네가 원하는 기능을 한 번만 더 들이민다면 여기서 쫓겨날 각오를 해야 할 거야”라고 말했다. 소비자들이 겪는 문제가 무엇인지만 말하라. 그리고 소비자들이 어떤 사람인지만 알려줘라. 그리고 어떤 기능을 만들 것인지는 엔지니어들에게 맡기면 된다. 그러면 당신이 그들에게 무엇을 만들라고 알려줄 때보다 더 좋은 결과물을 얻을 것이다.
  • 제품개발팀은 초기부터 여러 다른 팀과 협력을 해야 한다. 제품개발팀이 다른 부서의 인력들과 함께 ‘조직을 초월한 그룹cross-functional group’으로 통합될 때, 문제를 해결하고 기회를 만들어내는 새로운 아이디어를 추진할 수 있다.
  • 임원이라면 기술적인 배경이 없더라도 기술자와 대화를 할 수 있어야 한다. 그러면 이런 괴짜들은 자신이 상사의 관심을 받고 있다고 느낀다. 바로 이것이 빌이 엔지니어에게 정당한 대우를 하는 방법이다.
  • 빌은 나쁜 이사회 멤버에 대해서도 명확하게 설명했다. “회의장에서 본인이 가장 똑똑한 사람인 것처럼 지나치게 말을 많이 하는 사람.”
  • 신뢰는 모든 관계에 중요하지만, 특히 대부분의 비즈니스 관계에서는 개인의 목표와 가치의 상호교환이라는 요소와 함께 자리하는, 없어서는 안 될 요소다. … 신뢰의 본질은 약한 모습을 보여주어도 안전하다는 것임을 잘 나타낸다.
  • 2000년 코넬 대학교는 조직 내에서 과업갈등(의사결정의 과정에서 생기는 갈등)과 관계갈등(감정적 마찰)의 관계를 조망한 유명 논문을 발표했다. 과업갈등은 훌륭한 의사결정을 하는 데 유익하고 중요하지만, 관계갈등은 나쁜 의사결정과 사기저하로 이어진다. 그럼 어떻게 해야 할까? 그 연구에 따르면 신뢰를 먼저 구축해야 한다. 팀원들이 서로를 신뢰할 때도 의견 차이는 여전히 존재하지만 신뢰가 바탕에 깔리면 의견 충돌로 인한 감정 소모는 훨씬 덜하다.
  • 신뢰는 팀에서 ‘심리적 안전감’을 만드는 핵심적인 요소다. 1999년 코넬 대학교에서 발간한 논문에 의하면 팀의 심리적 안전감은 ‘대인관계의 위험부담으로부터 안전하다는 팀원들 사이에서 공유된 믿음이며 (…) 사람들이 자신의 모습 그대로를 보여도 편안함을 느끼는 (…) 팀 분위기다.’ … 이 연구에 대한 자세한 내용은 제임스 그레이엄이 2016년 2월 25일 〈뉴욕타임스〉에 기고한 ‘완벽한 팀을 만드는 여정에서 구글은 무엇을 배웠나(What Google Learned from It’s Quest to Build the Perfect Team)’라는 기사에서 확인할 수 있다.
  • 리더십은 스스로를 위해 발휘하는 것이 아니라, 회사와 팀이라는 더 큰 존재를 위해 발휘하는 것이다. 빌은 좋은 리더는 충분한 시간을 거쳐 성장하며 리더십은 팀 안에서 형성된다고 믿었다. 빌은 호기심이 많고 새로운 것을 배우려는 의지가 있는 사람이 리더가 될 자격이 있다고 믿었다. 똑똑하다고 거만을 피우는 사람을 위한 자리는 없다.
  • 빌의 생각에, 코칭을 받을 준비가 된 사람들은 솔직하고 겸손하다. 그리고 인내심이 강하고, 열심히 일할 의지가 있으며, 꾸준하게 학습한다. 솔직함과 겸손함이 필요한 이유는, 코치와 성공적인 관계를 맺으려면 통상적인 비즈니스 관계에서는 보여주거나 인정할 필요가 없는 취약점을 가감 없이 보여주어야 하기 때문이다.
  • 코치는 제자가 스스로를 어떻게 보는지도 알아야 한다. 즉, 제자의 강점과 약점을 알아야 할 뿐 아니라 제자들이 자신의 강점과 약점을 얼마나 알고 있는지까지도 알아야 한다. 어떤 부분에서 스스로에게 솔직하고, 어떤 부분을 간과하고 있는가? 그다음에 코치는 제자들의 자기인식self-awareness을 더욱 높여, 스스로 보지 못하는 자신의 단점을 들여다볼 수 있게 도와주어야 한다.
  • 빌이 허풍쟁이들을 그토록 싫어한 이유는, 그들이 다른 사람들에게 솔직하지 않아서라기보다는 스스로에게 솔직하지 않았기 때문인 탓이 더 컸다. 코칭을 받기 위해서는 잔인할 정도로 솔직해야 한다. 그리고 이 솔직함은 스스로에 대한 솔직함에서 시작한다. 헤네시가 말하는 것처럼.
  • “대화 중 새로운 것을 발견하고 통찰력을 얻는 데 도움이 되는 질문을 하는 사람이 바로 훌륭한 경청자다.”
  • 리더가 공개적으로 질문을 하고 직원들의 대답을 집중해서 듣는 ‘존경심을 갖춘 질문respectful inquiry’은 직원들의 권한을 높여 인정 욕구를 채워주고 업무의 자율성을 고취시키기 때문에 효과가 크다.
  • 훌륭한 상사가 되는 것은 “말하고 싶은 걸 솔직하게 말하면서도 당신이 진정으로 상대방을 생각하고 있다는 것을 알려주는 것”이라고 한다.
  • 진실된 피드백을 제공하는 데 중요한 요소는 타이밍이다. 스콧 쿡은 “코치는 적절한 순간에 나서야 한다A coach coaches in the moment”고 말했다.
  • 공개적인 장소에서는 잘하는 걸 칭찬합니다. 저는 최대한 빠르게, 건설적인 피드백을 주려고 하지만, 그렇더라도 그 사람이 스스로 안전하다고 느낄 때만 피드백을 줍니다. 그들이 안전하다고 느끼고 지지받는다는 확신이 있어 보일 때에야 저는 ‘그건 그렇고’라는 말로 피드백을 시작하죠. 빌에게 이런 방식을 배웠어요.
  • 관리자라는 자신의 생각을 다른 사람에게 주입시켜서는 안 된다는 것이 그의 생각이었다. ‘무엇’을 해야 할지를 말하지 말고 ‘왜’ 그 일을 해야 하는지를 말해줘야 한다.
  • 학자들은, 주의 깊게 경청하고 솔직한 피드백을 주고 진실함을 요구하는 빌의 방식을 “관계적 투명성relational transparency”이라고 설명한다. 이런 관계적 투명성은 ‘진정성 리더십’의 핵심 요소이기도 하다. 와튼 경영대학원의 애덤 그랜트 교수는 빌 같은 사람을 ‘까칠한 기버disagreeable givers’라고 부른다.
  • 빌은 사람들을 팀으로 묶을 기회를 적극적으로 활용했다. 보통 함께 일하지 않는 두 사람에게 공통의 과제나 프로젝트, 또는 의사결정을 맡긴 다음 그들 스스로 해결하도록 내버려둔다. 이런 식으로 일을 함께하면 두 사람 사이에 신뢰가 쌓이게 된다.
  • 시장에 팔 상품도 중요하지만, 상품을 만드는 것만큼이나 팀 동료들이 함께 일하면서 서로 알게 되고 신뢰를 쌓는 것도 중요하다. 이런 경험은 팀의 성공에 매우 귀중하다.
  • 네 가지 측면이란 ‘업무성과’, ‘동료들과의 관계’, ‘관리 능력과 리더십’, ‘혁신’이다. 나중에 빌은 ‘회의에서의 행동’에 대한 질문도 포함시켰다.
  • 이런 문제를 만났을 때 빌은 언제나 신중하고 건설적인 방식으로 지금 당장 해야 할 일을 고민하는 데 집중했다. 2008년 애플 이사회에 합류한 안드레아 정은 빌의 이런 방식을 ‘전향적 학습’이라고 불렀다. 어떻게 문제가 생겼고 누가 책임져야 할지를 물어보는 대신, 빌은 무엇을 해야 하는지에 집중했다.
  • 빌은 주변 사람들에게 자신감을 불어넣고, 편안한 분위기를 만들기 위해 그들을 칭찬하고 포옹하며 어깨를 두드려준다. 사람들은 빌이 자신의 편에 서 있고, 더 훌륭한 사람이 되어 성공하라는 차원에서 그들을 밀어붙인다는 사실을 알았다. 때문에 빌이 어려운 질문을 던질 때도 그의 의도를 이해했다. 그는 언제나 문제의 본질에 다가갔지만, 모두가 이해할 수 있게 수긍할 수 있는 긍정적인 방식으로 했다.
  • 휴렛패커드의 임원으로서 빌과 함께 수많은 일을 한 토드 브래들리는 빌에게 배운 가장 큰 교훈이 “인간적인 승리humanity of winning”라고 말했다. 인간적인 승리란, 개인이 아닌 팀으로서 승리하는 것과 윤리적으로 승리하는 것을 의미한다. 사업에서건 스포츠에서건, 누가 공을 받든 상관하지 않는다면 놀라운 일들이 일어날 수 있다.
  • 컬럼비아 대학교 풋볼 코치 시절, 아쉽게 패배를 한 날이면 빌은 라커룸에서 선수들에게 소리를 지르곤 했다. 그는 선수들을 호되게 혼냈다. 빌은 그때를 회상하며 “바로 그 순간이 내가 그 팀을 잃은 순간이었어요”라고 말했다. 그는 팀을 하나로 묶지도 않았고 충성심도 보이지 않았으며 그들을 도와줄 수 있는 실질적인 의사결정도 내리지 않았다. 그냥 소리만 질렀다. 그가 진정으로 패배한 순간이었다.
  • 코칭에 대한 빌의 가장 기본적인 철학은 모든 스포츠 코치와 같았을 것이다. 바로 ‘팀 퍼스트’ 말이다. 모든 선수는, 스타 선수이든 만년 후보 선수이든 반드시 개인의 성적보다 팀의 성적을 우선시해야 한다. 이런 헌신이 있다면 위대한 목표를 달성할 수 있을 것이다. 특정 문제가 불거졌을 때 그가 문제 자체를 보기 전에 그 문제를 해결할 팀에게 집중한 이유다. 올바른 팀을 만들고 나면 문제는 저절로 해결될 것이다.
  • 창업자와 관련된 그의 원칙은 이렇다. 창업자를 사랑하라. 그리고 기업 경영에서 그들이 공식적으로 맡는 역할을 넘어 의미 있는 방식으로 관여할 수 있게 하라.
  • 기업이 성공하려면 하나의 커뮤니티로서 움직이는 팀이 필요하다.
  • 코치의 역할, 개개인을 위한 코치가 아니라 팀을 위한 코치 역할을 맡은 사람이 필요하다.
  • “만약 자네가 축복받았다고 생각하면, 이제는 다른 사람들에게 축복이 되어봐.”
  • “나와 함께 일한 사람들이나 내가 어떤 방식으로든 도움을 준 사람 중에서 훌륭한 리더로 성장한 사람이 몇 명인지를 세어봐.” 빌은 이렇게 말했다. 이게 빌이 성공을 측정하는 방식이었다.

제가 쓴 글을 읽어주셔서 감사합니다. 이 책에 대한 관심이 생기셨다면 아래 링크를 통해 구입하실 수 있습니다.

빌 캠벨 실리콘밸리의 위대한 코치, 김영사

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알베르토 사보이아, ⟪아이디어 불패의 법칙⟫ (2020) 읽었다

‘될 만한 놈’(The Right It)을 가려내는 법, 프리토타이핑(Pretotyping) 기법에 관한 책.

알베르토 사보이아, ⟪아이디어 불패의 법칙⟫ (2020)

좋은 아이디어, 나쁜 아이디어란 없다. 시장에서 통하는 아이디어, 통하지 않는 아이디어만 있을 뿐. 내 아이디어가 시장에서 통할지 안 통할지를 미리 알 수 있는 방법이 있을까?

결국은 ‘데이터!’ 적은 비용/규모의 실험으로 그 데이터를 얻어야 한다. 그게 곧 “진짜로 만들기 전에 가짜(fake)로 테스트”하는 프리토타이핑이다.

큰 돈과 시간을 투입하기 전, 실행에 옮기기 전에 테스트를 통해 ‘될 놈’과 ‘안 될 놈’을 가려낸다는 발상에 동의하지 않을 사람이 있을까. (될성부른 나무의 떡잎을 가려내기)

문제는 프리토타이핑 자체가 실행하기에 결코 쉬운 방법이 아니라는 점이다! 저자가 말하는 프리토타이핑의 3가지 핵심 사항은:

  1. 적극적 투자가 있는 ‘나만의 데이터’를 생성해야 한다.
  2. 빠르게 수행할 수 있어야 한다.
  3. 저렴하게 수행할 수 있어야 한다.

위 3가지 핵심을 지키며 아이디어를 검증할 수 있는 프리토타이핑 도구를 찾는 게 결코 쉬운 일이 아니다. 그것 자체가 하나의 도전이다. 그런데 넘어야 할 더 큰 산이 있다. 그렇게 얻어낸 데이터를 분석해서 의사결정까지 하는 것이다.

저자는 타겟 유저들로부터 ‘선금 지급’이나 ‘사전 펀딩’ 같은 ‘적극적 투자’를 이끌어 낸 경우에만 해당 아이디어의 성공 확률을 높게 본다. (skin in the game)

타겟 유저로부터 “take my money!” 같은 반응 – 말이 아니라 실제 action – 을 얻지 못하면 그 아이디어는 폐기하거나 테스트 과정에서 얻은 타겟 시장/고객에 대한 인사이트를 바탕으로 고쳐져야 한다.

결국, 프리토타이핑 테스트는 두 가지를 목표로 한다고 정리할 수 있다: (1)적극적 투자를 끌어낼 정도로 먹힐 만한 아이디어가 맞는지 검증한다. (2)테스트 과정을 통해 아이디어를 발전시킬 수 있도록 타겟 시장/고객에 대해 인사이트를 얻어야 한다.


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아이디어 불패의 법칙:구글 최고의 혁신 전문가가 찾아낸 비즈니스 설계와 검증의 방법론, 인플루엔셜

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제이슨 프라이드 ∙ 데이비드 하이네마이어 핸슨, ⟪일을 버려라!⟫ (2019) 읽었다

허슬(hustle)의 대척점에서 나즈막히 읊조린다: “조용히 일하자”

⟪일을 버려라!⟫를 읽었다. 원제는 It doesn’t have to be crazy at work

(c) Basecamp

웹 기반 프로젝트 관리, 협업 툴을 만드는 베이스캠프(Basecamp)를 창업하고 20년 간 경영하고 있는 제이슨 프라이드(CEO)와 데이비드 하이네마이어 핸슨(CTO)이 함께 썼다.

저자들은 회사가 건강하게 오랫동안 지속될 방법을 찾고자 여러 운영 방식을 실험했다. 회사의 운영 방식(Operating System)도 하나의 제품이라는 생각으로 차근히 버전업을 해 온 것이다.

이 실험을 통해 저자들과 베이스캠프가 다다른 방식은 “조용히 일하자”는 것이다. 어떻게 일하는 것이 조용히 일하는 것일까. 아래 문장들에서 힌트를 얻어보자:

야망을 제어하라

  • 미친듯이 바쁘게 일하는 일중독에서 벗어나라.
  • 업계 내 경쟁에 매몰되지 않고 매년 이익을 내는 데 만족한다.
  • 목표 — 목표를 위한 목표, 가장된 목표 — 를 세우지 않는다.
  • 5년, 10년의 거창한 장기 계획이 아닌 매 6주마다 다음 업무를 결정한다.

시간을 방어하라

  • 직원의 시간과 집중력을 최우선으로 보호해야 한다.
  • 생산성보다 효과성을 추구하라. 필요 없는 일은 만들지 말라.
  • 남보다 더 오래 일하는 걸 미덕으로 삼는 문화를 없애라.
  • 직원이 꼭 알아야 하는 것은 꼭 알려줘라. — 그렇지 않으면, 직원들이 회사에서 일어나는 모든 사실과 숫자, 이름, 이벤트를 다 알려고 함으로써 지적 능력과 집중력을 낭비할지도 모른다.

문화를 가꿔라

  • 최고의 회사는 가족 같은 회사가 아니라 직원의 진짜 가족을 지원하는 회사다.
  • 리더의 자기희생은 회사에 도움이 되지 않는다. 직원의 희생을 강요할 뿐이다. 일중독은 전염병과 같다. 전염병이 아닌 조용함을 확산시켜라.
  • 직원 사이의 ‘신뢰 배터리’를 충전시켜야 한다.
  • 상사로서 문제를 마지막에 알고 싶지 않다면, 그냥 먼저 물어보라. 진지하고 구체적인 질문을 던져라.
  • 탑 매니지먼트는 사소한 한마디로도 회사를 출렁이게 할 수 있다. 말의 무게감을 명심하라.
  • 과일이 낮게 달려 있는 것처럼 보이는 이유는 시도해본 적이 없기 때문이다. 당신이 해본 적 없는 일을 존중하라.
  • 최악은 새로운 일을 할 직원들을 채용한 후, 그들이 쉽고도 빠르게 결과를 만들 거라고 기대하는 것이다. 그런 생각은 기본적으로 직원들을 실패하게 만든다.
  • 잠을 줄이지 마라. 잠이 부족한 사람은 머리도 잘 안 돌아가고 창의력 발휘도 힘들 뿐더러 인내심도 사라진다. 이해력이 부족하고 참을성도 없어진다. 사소한 문제를 큰 일로 만든다. 집에서는 가족에게 상처를 입히고 회사에서는 동료의 마음을 상하게 한다. 수면 부족은 빈틈없이 철저한 사람을 짜증나는 인간으로 바꾼다.
  • 사람을 채용할 때는 그의 이력보다 그가 어떤 사람인지와 그가 할 수 있는 일에 초점을 맞춰라.
  • 인재 영입 전쟁은 잊고 잠재력을 가진 직원을 양성하라. 그게 훨씬 신나는 일이다.
  • 스톡옵션은 회사를 조용하게 만드는 요소가 아니다. 만에 하나 우리가 회사를 매각한다면 이익금의 5%를 현 임직원에게 분배하기로 서약했다. 그건 즐거운 깜짝 선물을 받는 것이니 보상을 받는 것이 아니다.
  • 우리가 생각하는 복지혜택은 직원이 일에서 벗어나 더 건강하고 재미있게 살도록 돕는 것이다. 회사 역시 더 건강하고 즐겁게 제대로 휴식을 취한 직원들로 인해 혜택을 얻는다.
  • 도서관 규칙 — 사무실은 도서관 같이 차분하고 조용해야 한다. 개방형 사무실은 조용하고 창의적으로 일할 수 있는 환경이 필요한 전문직에게는 정말 형편없는 구조다.
  • 당신이 누군가를 해고한 이유를 모든 직원에게 명확히 설명하지 않으면, 남은 직원들은 그 이유에 대해 자신만의 다양한 해석을 할 것이다. 그런 해석들은 대개 진짜 이유보다 훨씬 안 좋기 마련이다.
  • 베이스캠프에서는 누가 떠나면 바로 퇴사 소식을 회사 전체에 알린다.

프로세스를 해부하라

  • 실시간 채팅에 관해 경험을 토대로 두 가지 중요한 규칙을 만들었다: (1) 실시간 채팅은 꼭 필요할 때만 하고, 보통은 실시간 채팅을 하지 않는다. (2) 중요한 일은 천천히 결정한다.
  • 마감일은 합리적으로 정해야 하고, 잘못 정했다면 일의 범위를 줄인다.
  • 즉흥적인 자동 반응을 하지 않는다. 사려 깊은 검토를 원한다. 누군가 에너지를 쏟으며 준비한 발표에 대해 내용을 잘 듣고 깊이 생각하고 신중히 생각해보기를 바란다. 그래서 현장 발표보다 문서 발표를 더 선호한다.
  • 바람직하지 않은 행동이 새로운 평범함(The New Normal)로 자리 잡기 전에 억제해야 한다.
  • 변화는 지금 당장 시작해야 한다. 나중은 변명이 사는 곳이다. 좋은 의도는 나중 때문에 사라진다.
  • 팀 간 상호의존성을 줄여라. 매듭을 더 많이 묶으려고 하지 말고, 묶인 것을 끊어라.
  • 좋은 결정을 위해서는 문제에 대해 헌신하고 전념하는 것이 중요하지, 전원 의견 일치가 중요한 것이 아니다. 모든 사람에게 의견을 말할 기회를 준 후, 결정은 최종 결정권자가 하도록 해야 한다. 들어보고 생각해보고 심사숙고한 후 결정하는 것이 그들이 할 일이다.
  • 동의하지 않지만 실행해보는 것(제프 베조스)에 있어서 특히 중요한 건 관련된 모든 이들에게 최후 결정에 대해 분명히 설명해야 한다는 것이다. 결정하고 실행하는 것이 아니라, 결정하고 설명한 뒤에 실행하는 것이다.
  • 모든 것에서 좋은 결과를 낼 수는 없다. 어떤 일을 적당히 해도 되는지 판단할 수 있을 때, 당신이 진정 탁월해야 하는 일을 탁월하게 해낼 수 있는 기회를 가질 수 있다.
  • 시작 단계에서 업무를 분석한 후, 시간이 갈수록 일이 점점 줄며 완성돼가야 한다. — 그러려면, 초반에 가능한 한 빠르게 시제품을 구현해보고 실제적인 사항을 검토한다. 프로젝트 초반의 간단한 탐색 기간 후에는, 진행에 집중하며 일을 점점 줄여나가야 한다.
  • 기차가 역을 떠난 후에 더 괜찮아 보이는 아이디어가 떠오르면, 그 아이디어가 꼭 더 괜찮은 것은 아니라는 사실을 받아들여라. 그 아이디어가 정말로 좋은 것이라면 다음번에 시도하면 된다.
  • ‘아무것도 안 하기’는 반드시 선택지 중 하나가 되어야 한다.
  • ‘어떤 대가를 치르더라도 해낼 것’을 요구하기보다는 “이 일을 하기 위해 무엇이 필요한가?”를 물어라. 질문은 다양한 선택을 할 수 있게 해주지만, 명령은 직원들을 지치게 할 뿐이다.
  • 더 많은 일을 하기를 원한다면, 유일한 해결책은 할 일을 줄이는 것이다.
  • 먼저 당신의 에너지를 지금 하는 일을 끝내는 데 집중하고, 그 일을 마친 후 다음 일을 할 준비가 됐을 때, 어떤 일을 할 것인지 결정하라.
  • 거절할 수 있어야 한다.

사업에 신경쓰라

  • 모험을 하되 영리한 모험을 하라. — 영리한 모험이란, 생각대로 일이 진행되지 않으면 다른 시도를 해볼 수 있는 여력이 있는 상황에서 하는 것이다.
  • 이익이 나야 한다. 흑자일 때 조용히 일할 수 있다.
  • 베이스캠프는 B2B 솔루션을 만들지만 클라이언트 임직원 수에 프라이싱pricing을 하지 않는다. 조용한 회사가 된다는 것은, 당신이 누구인지, 누구를 위한 서비스를 하고 싶은지, 누구를 거절할지를 스스로 결정할 수 있다는 말이다. 무엇을 최적화해야 할지 아는 것이다. 이것은 어느 한 쪽만 옳다는 말이 아니다. 어느 쪽이든 하나를 선택하지 않거나 선택을 망설이는 것이야말로 확실히 잘못됐다는 이야기다.
  • 사전 테스트에는 비용이 든다. 할 수 있는 최선을 다했다면 시장에 선보여라. 그러면 시장이 우리에게 진실을 말해준다.
  • 누군가를 달래기 위한 약속은 하지 마라.
  • 시작은 쉽지만 지속은 어렵다. 사업도 마찬가지다. 창업한 첫날이 가장 쉬운 날이다.
  • 잔뜩 화가 난 사람과 논쟁하면 그 분노에 불을 더 지필 뿐이다. 당신의 고객에게 ‘별것 아님’ 쪽을 선택하게 하라.
  • 우리는 지나간 좋은 시절이 그렇게 좋으면 그냥 거기 머무르기 위해 최선을 다하기로 결정했다. 지속가능하고 관리 가능한 규모를 유지하는 것이다.

우리 사회도 지금 엄청나게 빠른 변화의 한가운데 있긴 하지만, 오늘날 한국에 사는 대다수의 직장인이 가지고 있으리라 예상되는 ‘회사’의 이미지와 정확히 대척점에 있는 내용이다. “성장 아니면 죽음을!” 성장 신화에 취한 스타트업 씬과도 또 다르다.

한편으론, 이런 하소연을 하고 싶다: 누군들 조용히 일하고 싶지 않겠는가? 저자들이 말하듯 조용히 일하려면, 흑자여야 한다.

이 책의 내용이 결코 정답일 순 없다. 저자들도 그렇게 이야기 하진 않는다. ‘조용히 일하는’ 기업 문화는 저자들과 그들이 경영하는 베이스캠프(Basecamp)가 다다른 하나의 잠정적 결론이다. 기업의 문화는 해당 기업이 놓인 상황에 따라, 기업 규모에 따라, 창업자, 경영자가 지향하는 바에 따라 달라질 수밖에 없다.

스타트업 창업자, 기업의 오너, 경영자, 팀장, 리더가 읽으면 좋을 책이다. 이 책의 내용에 동의하지 않더라도, 무엇이 합리적인 방식인지 숙고할 기회로 삼기에 좋은 재료다. 독자 본인이 오너, 경영자, 팀장, 리더가 아니라 하더라도 이 책은 유용한 인사이트를 줄 것이다. 나는 누구나 변화의 일부가 되어 기여할 수 있다고 믿는다. 저자들도 이렇게 말한다:

당신에게는 선택권이 있다. 당신이 회사 차원의 변화를 가져올 수 있는 위치에 있지 않다면 당신이 할 수 있는 차원을 찾아보라. 당신은 언제든 자기 자신을 바꿀 수 있고 기대 수준을 바꿀 수 있다. 사람들과 상호작용하는 방법을 바꾸고 소통하는 방법을 바꿔보라. 자신의 시간을 빼앗기지 않도록 보호하기를 시작해보라. … 조용한 회사는 선택에 달려있다. 그 선택을 당신의 것으로 만들어라.

이 책, 303쪽

마지막으로, 한역 제목은 아쉽다. 일을 버려라. 이게 대체 무슨 말인가. 선뜻 이해하기가 어렵다. 직관적으로 이해가 어려운 제목 덕분에 책에 흥미가 생길 수도 있지만, 오히려 이 제목 때문에 거부감을 느낄 잠재 독자도 적지 않았으리라 생각한다. ‘제대로’ 일을 하려는 사람들이라면 누구나 재밌게 읽을 수 있는 책이다.

허슬러만 가득한 줄 알았던 스타트업 씬에도, 성장 지향적인 사람들만 있는 줄 알았던 비즈니스 세계에도, 조용히 일하자고 하는 창업자/경영자와 그런 기업 문화를 운영체제로 해서 이익을 내며 순항하는 회사가 있다. 이 회사가 B2B 소프트웨어를 만드는 회사라서 가능한 얘기일지도 모르겠다. 그렇다면…, 부럽다.


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김성한, ⟪프로덕트 오너⟫ (2020) 읽었다

프로덕트 오너는 결국 이타적이어야 한다. … 고객의 감동을 통해 세상을 조금 더 발전시켰다는 사실을 확인하며 만족할 수 있어야 한다.

이 책, 304쪽

이 책의 풀 네임은 ⟪조직을 성공으로 이끄는 프로덕트 오너⟫. 표지에 있는 홍보 문구는 “쿠팡의 PO가 말하는 애자일 혁신 전략”이다.

김성한, ⟪조직을 성공으로 이끄는 프로덕트 오너⟫ (2020)

글쓴이는 NHN NEXT에서 소프트웨어 엔지니어로 근무, (회사명이 공개되지 않은) 다수의 스타트업에서 근무, 암호화폐 거래소 코빗에서는 프로덕트(?)를 관리하는 업무를 했고, 현재 쿠팡에서 프로덕트 오너(Product Owner, 이하 ‘PO’)로 일하고 있다.

이 책에서 말하는 ‘프로덕트’(product)란 무엇일까. 그리고 ‘프로덕트 오너’란 어떤 일을 하는 직책일까. 나는 이런 질문을 품고 이 책을 읽었다.

목차는

  1. 프로덕트 오너(PO)는 미니 CEO다
  2. 고객의 목소리를 어디까지 반영할 것인가
  3. 데이터 속에서 진실을 찾는 법
  4. 효율적인 일정 관리의 비밀
  5. 디자이너를 최고의 파트너로 삼는 법
  6. 개발팀과의 협업을 성과로 이끄는 애자일 전략
  7. 고객 테스트 결과만큼 강력한 데이터는 없다
  8. 프로덕트를 출시하는 최적의 시기
  9. 테스트 중 가설을 효과적으로 검증하려면
  10. 론칭한 서비스의 문제를 바로잡기
  11. 어떤 인재를 PO로 선발해야 하는가

위 목차에서 짐작할 수 있듯, 이 책은 ① PO라는 업무 포지션에 관한 설명과, ② 글쓴이 본인이 PO로 일하면서 PO라면 응당 이렇게 일해야 한다, 나는 PO로서 이렇게 일해왔다 등을 기록한 일종의 ‘PO론’을 담고 있다.

그러니,

  • 어떤 회사 — 주로, tech 기업 — 에는 ‘프로덕트 오너’(PO)라 부르는 직책 또는 직무가 있던데, 어떤 업무를 수행하는지 궁금하다. (주의: 회사마다 job description이 다를 수 있다.)
  • 현재 PO role을 수행하고 있거나 앞으로 career를 꿈꾸고 있는데, 현직의 다른 PO는 어떻게 일하고 있는지 알고 싶고, (만약 글쓴이가 훌륭한 PO라면) 그로부터 배울 점을 찾고 싶다.

정도의 목적을 가진 독자라면, 이 책을 통해 원하는 바를 얻을 수 있으리라 생각한다.

특히, 글쓴이는 PO로 살려면 꼼꼼히 메모하고, 일의 우선순위를 정하고, 내∙외부 고객 및 유관 부서와 커뮤니케이션을 잘 해서 기대치 관리를 해야한다는 조언을 하는데, 이건 꼭 PO가 아니더라도 일을 하는 사람이면 누구에게나 도움이 되는 조언이다.

책을 읽고 내가 궁금했던 건, ‘PO는 반드시 필요한가’였다.

이미 프로젝트 관리(PM), 사업 기획, 서비스 기획 등의 이름으로, PO와 비슷한 직무를 수행하는 사람이 있다. 그런데 굳이 특정 프로덕트에 대한 오너십을 갖는 PO가 필요한 것일까. 소프트웨어 개발과 디자인 작업 과정을 깊이 있게 이해하고, 서로 다른 직무를 가진 사람들 사이 또는 여러 부서 간(cross-functional, XFN) 커뮤니케이션을 하면서 프로덕트가 중심을 잃지 않고 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 리딩하는 역할이라면 PM으로도 충분하지 않을까. 프로덕트에 관한 오너십을 주는 것이 경우에 따라 사람에 따라 risk한 업무 배분이 될 수도 있지 않을까 하는 의구심이 든다.

자문자답을 해보자면, PO든 PM이든 이름표가 무슨 상관이겠는가 쥐만 잘 잡으면 됐지, 이다. 쿠팡을 비롯 다른 tech 회사에 PO라는 직책이 생겨난 데에는 고맥락(high context) 배경이 있을 것이다. 회사나 프로덕트의 규모에 따른, 성장 과정에 따른 차이도 있을 것이다. 그러므로, 이 책을 읽고 프로덕트, 특히 디지털 프로덕트를 만드는 회사에는 반드시 PO가 필요하다는 결론을 내리는 건 섣부르다. 기존 PM이 충분히 커버하지 못했던 업무 영역이 무엇인지 확인하고, 이를 보완/보강하려면 어떻게 해야하는지를 점검해보는 정도면 충분하다.

아래는 책의 내용을 필요에 따라 일부 요약하였다.

PO는 무엇인가 / 무슨 일을 하는 자리인가

  • PO는 mini CEO다.
    • 특정 서비스에 대한 책임을 지는 자다. (24쪽) — 어떤 ‘책임’을 말하는 것일까?
    • 책임지고 있는 프로덕트에 대한 원칙(Guiding Principle)을 정한다. (86쪽)
    • OKR 설정에 있어 조직과 프로덕트에 대한 이성적인 가설을 제시한다. (123쪽)
    • 프로덕트에 관련된 사항이라면 무조건 책임지고 문제를 해결해야 한다. (277쪽)
    • 프로덕트 오너십 — 프로덕트에 대한 직접적인 가설 설정과 요구사항 정의 — 를 갖고 있다. (285쪽)
  • PO는 전략가이자 기획자다.
    • 프로덕트 기획 문서(ex. Amazon의 6-pager)를 작성하고 기록하고 공유한다.
    • 회사 내 전문가들의 의견을 종합하고 고객의 목소리를 함께 고려하면서 프로덕트가 발전될 수 있는 방향을 고민한다. (89쪽)
    • 해결하려는 문제의 가설을 설정하고, 이를 데이터로 검증한다. (123쪽)
    • 티케팅(ticketing); 개발 요구사항을 작성하고 전달한다. (135쪽)
    • 개발팀과 스프린트 플래닝을 하고 스프린트에 대한 회고를 진행한다. (182~193쪽)
    • 프로덕트의 배포 일정을 계획한다. (224쪽)
    • 직무별 업무 일정을 계획한다. (266쪽)
  • PO는 고객/사용자 조사 및 데이터 전문가다.
    • 실질적으로 고객이 무엇을 필요로 하는지 끊임없이 분석한다. (24쪽)
    • 고객에게 집착한다. 고객을 이해하고 더 나은 경험을 제공할 수 있게 한다. (52쪽)
    • 고객이 흔쾌히 고용할 프로덕트를 만들고 꾸준히 개선해야 한다. (66쪽)
    • 고객 조사 데이터를 통해 인사이트를 추출해야 한다. (102쪽)
    • 사용자 테스트(UT, User Test)를 준비하고(검증사항 등), 진행한다. (204~210쪽)
    • 프로덕트의 1인 고객센터이다. (234쪽)
    • 고객의 소리(VOC)를 접할 수 있는 환경을 조성해야 한다. (272쪽)
  • PO는 협업과 커뮤니케이션 전문가다.
    • 디자이너, 개발자 같은 메이커(maker)와 끊임없이 소통하며 프로덕트를 만들고 개선한다. (24쪽)
    • 타 유관 부서의 요청사항을 받는 등 회사 내 다른 부서와 협업하고 커뮤니케이션 한다. (151쪽)
    • 개발 매니저, 기술 매니저(TPM, Technical Program Manager)와의 R&R을 명확히 구분한다. (147쪽)
    • 내∙외부 고객 및 유관 부서와 건강한 관계를 유지할 수 있도록 기대치 관리(Expectation Management)를 해야한다. (276쪽)
PO와 개발 매니저, 기술매니저(TPM) 사이의 R&R 정리 예시 (147쪽)

PO는 어떻게 일해야 하는가

  • 감정과 직관에 치우치지 않고 사실을 기반으로 모두를 위한 최선의 우선순위와 결정을 내려야 한다. (28쪽, 252쪽, 276쪽)
  • 주어진 권한이 전혀 없으므로, 늘 명확한 사실과 데이터를 갖고 설득해야 한다. (33쪽)
  • 언제나 겸손해야 한다. (41쪽)
  • 프로덕트에 관한 적절한 대시보드(dashboard)를 만들어 수시로 데이터를 확인해야 한다. (109쪽)
  • 개발자에게 요구사항을 명확하게 전달하여야 한다. (142쪽)
  • 유관 부서의 요청사항을 전달받는 경우가 많으므로 메모를 꼼꼼히 한다. (150쪽, 275쪽)
  • 소통 과정에서 병목현상이 생기지 않도록 최대한 효율적인 커뮤니케이션 방법을 고안한다. (155쪽)
  • 디자이너와 협업할 때, 1차 시안이 완료될 때까지는 디자이너가 자신의 업무에 집중할 수 있도록 기다린다. (163쪽)
  • PO는 디자이너가 아니므로 의견(=개인적인 견해)를 전달하는 게 아니라, 요구사항 — 프로덕트가 갖춰야 하는 기능, 고려해야 하는 제약, 추구하고자 하는 목표 등을 설명해야 한다. (179쪽)
  • PO는 디자이너, 개발자의 궁금증을 곧바로 해소하고 질문에 언제든 답할 수 있도록 조금 더 멀리 내다보면서 미리 예상 질문을 만들고 답을 마련한다. (199쪽)
  • 내부 고객용 프로덕트가 새롭게 업데이트 되면, 안내 메일을 보내고 사용 안내서를 상세히 작성하여 공유한다. (233쪽)
  • A/B 테스트 결과에 따른 의사결정(포기, 재검증 등)을 신속하고 확실하게 내림으로써 개발 조직과 디자이너가 시간을 허비하지 않고 다른 목표 달성에 집중할 수 있도록 한다. (249쪽)
  • 프로덕트 업데이트가 완료되면 고생한 팀원들에게 감사를 표한다. (259쪽)
  • PO의 삶에 적응하려면, ①이해한 바를 꼼꼼히 기록하고, ②우선순위를 정하고, ③올바른 기대치를 형성하는 것을 잘 지켜야 한다. (277쪽)
  • PO는 고객에게 최적의 경험을 제공하려고 무언가를 만들어야 한다는 마음가짐을 갖춰야 한다. (303쪽)
PO와 PM/TPM의 역할 차이 설명 (284쪽)

이 책의 내용에 관심이 있는 분이라면 분명 알고 계실테지만, 아직 모르고 계신 분들을 위하여 Andrew Ahn님의 블로그를 함께 소개한다. 이 블로그의 ‘Product’ 카테고리에 속해 있거나 ‘Product Management’라는 태그가 달린 글만 먼저 보아도 제품 관리자(Product Manager)라는 직무를 이해하는 데 도움이 될 것이라 생각한다.


제가 쓴 글을 읽어주셔서 감사합니다. 이 책에 대한 관심이 생기셨다면 아래 링크를 통해 구입하실 수 있습니다.

조직을 성공으로 이끄는 프로덕트 오너:쿠팡의 PO가 말하는 애자일 혁신 전략, 세종서적

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이노베이트 오레곤 Innovate Oregon

애자일에 관한 자료를 찾다 “이노베이트 오레곤” 도메인 네임을 가진 페이지에 접속했다(여기). 이 페이지는 2020년 2월에 출간된 신간 The Dayton Experiment의 위키 기반 하이퍼북(hyperbook)이었다.

이노베이트 오레곤은 오레곤 주에서 교육 혁신을 실험하는 이니셔티브라고 한다. 공식 페이지의 소개 글을 아래에 번역했다:

INNOVATE OREGON / CONSTRUCT

Innovate Oregon (이노베이트 오레곤)

2013년, 오레곤기술연합(TAO; Technology Association of Oregon)이 이노베이트 오레곤(IO; Innovate Oregon) 이니셔티브 설립. 이 이니셔티브는 오레곤 학교들에 새로운 교육 모델에 대한 영감을 주기 위한 목적으로 설립됐고, 노동 인구 내에 포용적이고 21세기를 대비할 수 있는, 그런 혁신 문화를 발전시키기 위함.

여느 하이-테크 스타트업과 마찬가지로, IO는 교육 실무(education practices)를 업그레이드 하기 위해 다양한 접근법을 탐색했음. 당연히, 빠르게 실패했고, 다시 시도했고, 진전을 이뤄냈음. 그리고 그 과정을 반복했음. 교육 실무를 재발명하기 위한 일종의 애자일 접근법이었음. 프랭클린 고등학교 혁신 서밋과 윌슨 고등학교 그리고 포틀랜드 경찰 파일럿 프로그램 이후, IO는 그 실험을 얌힐 카운티(Yamhill County)의 페트리 접시로 옮겼음. 해당 커뮤니티와 학구(school districts)가 가진 다양성 때문임. 이 실험은 2015년 여름 스톨러 패밀리 에스테이트(Stoller Family Estate)에서 있었던 주 단위의 서밋과 함께 런칭되었음.

IO 리더십은 자미 플루크(Jami Fluke) 교장이 있는 데이턴(Dayton) 고등학교와 파트너 관계를 맺고 2016년까지:

  • 최초로 커뮤니티 전체에 걸친 학생 주도의 메이커톤 개최,
  • 컨스트럭트 재단 및 스탠포드 디.스쿨과 함께하는 지역 단위의 브레이크어웨이(Breakaway) 트레이닝 참가,
  • I3 이노베이션 센터 메이커-스페이스를 위한 기금 마련,
  • 학생이 제작한 “나는 데이톤” 이노베이트 데이톤 출범 이벤트를 오레곤주 상원의원 팀 및 주지사를 포함한 주 전역 고위급 인사들과 함께 개최했음.

데이톤과 순조롭게 진행하면서, IO는 2017년 다른 학구로 반경을 넓혔고, IO와 컨스트럭트 재단은 얌힐 카운티에서 교육행정가를 위한 브레이크어웨이 트레이닝과 교사를 위한 스쿨 리툴(Retool) 트레이닝을 개최했음. 윌라미나(Willamina)는 이노베이트 윌라미나 메이커톤 출범 행사를 열고, 메이커톤은 하이 데절트 학구(school district)와 댈러스 학구에서 개최. 2018년에는 뉴버그 학구에서 이노베이트 뉴버그를 출범하면서 제1회 메이커톤을 진행. 컨스트럭트 재단이 제공하는 전문적인 역량 개발 프로그램과 함께, 윌라미나와 뉴버그 학구에서도 브레이크어웨이 트레이닝 개최. 그리고 IO는 이노베이트 ’18 COSA 컨퍼런스를 주도했고, 이 컨퍼런스는 주 전역에 걸쳐 300명의 교육자들이 참가하는 메이커톤과 함께 개최되었음.

커뮤니티 그리고 메이커톤과 함께 학교를 참여시키는 것부터, 컨스트럭트 재단의 교육행정가들과 교사들을 위한 전문적인 개발 프로그램을 통해 애자일과 디자인 씽킹 방법론을 교실로 가져가는 것에 이르기까지. 이제 다음 단계는 산업과 교사 및 학생 사이에 관계를 만들어 학습 주기를 완료하는 것이었음. 2017~2018년에, 데이턴과 뉴 렐릭(New Relic)은 애자일 멘토링 프로그램을 파일럿 운영했음. 이 프로그램은 교사가 산업 전문가와 협력하여 교실에서 완벽한 학습 방법론을 제공하는 것임. 2018~2019년에, 뉴버그 학구에서 이 멘토링 프로그램을 시험 운영했음.

교육 실무를 변화시키는 과정에서 얻은 중요한 교훈 하나는 커뮤니티의 모든 구성원이 포함된 경우에 이 변화 작업이 가장 효과가 있다는 것임. 이를 달성하기 위한 하나의 방법은 학생과 기업, 교육자 그리고 시민이 모두 참여하여 만들고 해킹하는 메이커톤을 개최하는 것임. 그리하여 참가자들에게 21세기에 일하는 방식을 접하게 하는 것임. 두 번째로 중요한 교훈은 교육자들이 학생 주도, 프로그램 기반 학습 같은 새로운 학습 모델로 전환할 수 있게 돕는 트레이닝과 지원 — 교육행정가들과 교사들을 위해 제공된 브레이크어웨이 트레이닝과 스쿨 리툴 트레이닝과 같은 전문적인 역량 개발 프로그램을 제공하는 것임. 현재, 컨스트럭트 재단은 포틀랜드 대도시 지역, 클래커머스(Clackamas), 밴드(Bend)와 레드몬드(Redmond) 그리고 중부 윌래밋(Willamette) 밸리 지역에서 12개 학구와 협력하고 있음. 수백 명의 교육행정가와 교사가 브레이크어웨이 트레이닝과 스쿨 리툴 트레이닝을 받았고, 이는 수천 명의 학생에게 임팩트를 줌.

IO와 컨스트럭트의 사명은 오레곤 전역의 커뮤니티에서 교육을 혁신하는 것임. 이를 통해 기술 주도의 21세기 경제를 이끌어 갈 인재와 함께 다양성 있고 독창적이고 혁신적인 오레곤의 노동 인구를 개발하려 함.

알아야 보인다

CITI 그룹 로고.

넷플릭스에서 ⟨앱스트랙트: 디자인의 미학⟩ 폴라 셰어(Paula Scher) 편을 보기 전까지, 씨티그룹 로고 ‘t’자 위의 빨간색 호(arc)가 무엇을 의미하는지 알지 못했다.

폴라 셰어 (Paula Scher).

정확히 말하면, 의미를 알고 모르고 이전에 저 빨간색 호가 있는 걸 인식하지 못했다. 누가 나에게 씨티그룹 로고를 그려보라고 하면 알파벳 citi를 산세리프 로고타입으로 쓴 다음에 다 그렸다고 답했을 것이다.

이 로고는 1998년 나왔다. 씨티코프와 트래블러스그룹이 합병하여 씨티그룹이 되었고 이 씨티그룹의 로고로 쓸 새 브랜드 아이덴티티를 만든 것이다.

트래블러스그룹 로고.

트래블러스그룹의 로고에 빨간색 우산이 그려져 있었는데, 알파벳 ‘t’ 위에 빨간색 호를 그려넣어 마치 ‘t’가 우산의 봉과 손잡이 부분처럼 보이게 했다.

잘 보면 ‘t’자 마지막 획의 끝이 위로 샥 날렵하게 올라가 있고 그래서 더 우산 손잡이 같이 보인다. 시각적으로 트래블러스그룹의 아이덴티티를 새긴 것이다.

그리고 그 빨간색 호는 ‘t’자 좌우에 있는 ‘i’자 위의 점 두 개를 이으면서 감싸는 느낌을 준다.

배경을 알고 나면 아~ 하며 이마를 칠 정도로 잘 만든(?) 로고로 보이지만, 그 전에는 citi 로고는 그냥 citi지 뭐 특별할 거 있나 생각했을 뿐이다. 알아야 보이는 것이다.

웬디 우드, ⟪해빗 – 내 안의 충동을 이겨내는 습관 설계의 법칙⟫ (2019) 읽었다

Habit matters. 습관이 중요하다는 건 알고 있다. 그런데 ‘습관’이란 무엇일까. 어떻게 형성되는 것일까. 좋은 습관을 만들고, 나쁜 습관을 멈추는 방법이 있을까. 그 방법을 나도 배워서 실천할 수 있을까. 궁금했다.

이 책의 저자 웬디 우드(Wendy Wood)는 습관 연구의 권위자다. 그는 이 책을 통해 더 나은 삶을 살기 위한 수단으로서 습관의 중요성을 강조하고 — 굳이 강조하지 않아도 동의하는 바이지만, 습관을 형성하는 방법을 소개한다.

습관에 관한 책은 시중에 많이 나와 있다. 나도 서너 권 읽은 적 있다. 그 책들과 이 책은 무엇이 어떻게 다를지 궁금했다. 사실 기대가 크지는 않았다. 그런데 아래 문장에 꽂혀서 끝까지 읽었다.

올바른 습관을 들이려면 먼저 습관은 우리가 좌우할 수 있는 대상이 아니라는 걸 깨달아야 한다.

이 책, 16쪽

‘좋은 습관 만들기’는 더 나은 삶을 살고자 하는 사람이라면 누구나 목표로 하는 일인데, 습관은 우리가 좌우할 수 있는 대상이 아니라고 한다. 찰스 두히그는 ⟪습관의 힘⟫에서 “동일한 신호에 동일한 보상을 주면서 새로운 반복행동을 한다면 습관을 바꿀 수 있다”고 했는데, 그 말이 거짓이라는 얘기일까.

우리가 충분히 합리적이지도 않고 인간의 의지력Willpower이라는 것이 대단히 나약하다는 것을 인정하는 데서 출발해야 한다.

이 책, 35쪽

그 말이 거짓이란 얘기가 아니라 신호에 보상을 주고 그걸 반복적으로 하는 작업을 의식적으로 하기가 결코 간단치 않다는 이야기다. 그게 그렇게 간단했으면 습관 과학을 연구할 일도 없고 이런 책을 사서 읽을 이유도 없는 것이다.

그럼, 그냥 다 포기하면 편할까. 그럴 순 없다. 차근히 시작해보자.

먼저, ‘습관’의 정의부터. 습관이란 위에서 말한 의지력(Willpower)가 개입되지 않은 ‘비의식적 자아’가 하는 반복적인 행동 패턴을 의미한다. 힘들이지 않아도 되는(Effortless) 행동이다. 즉, 무언가를 의식적으로 한다면 그건 습관이라 부르기 어려울 것이다.

저자는 일련의 연구를 통해 이 습관 영역이 평균적으로 43%를 차지한다는 사실을 밝혀냈다. 우리가 하는 모든 행동에 의식적 이유, 동기, 명분이 있는 건 아니다. 그 중 43%는 자동화, 단순화 된 습관의 영향이다. 이유를 안다고 생각하지만, 실제로는 이유가 없는 행동이다. 그냥 습관이다.

뇌과학적으로 봤을 때 무언가를 반복하는 일은 무언가를 시작하는 일과 전혀 다른 영역의 행위이며, 같은 방식으로 여러 번 반복하면 그것은 완전히 다른 무언가로 변할 수 있다. 이렇게 변한 ‘무언가’는 보상 따위와는 아무런 상관없이 매우 강력한 지속력을 얻게 된다.

이 책, 80쪽

그렇다면, 동기도 의식도 명분도 없는 습관이라는 자동 행동이 일어날 때 우리의 마음속에서 정확히 어떤 일이 벌어지는 것일까. 달리기 습관을 가진 사람들은 ‘달리기’라는 단어와 공원, 숲, 운동장 등 달리는 장소에 굉장히 빠르게 반응했다.

그들은 자신들이 달리는 동기를 체중 감량이나 마라톤 도전 같은 목표를 들었지만 실제로 그 단어들에 특별히 반응하지는 않았다. 반대로, 달리기 습관을 갖지 못한 사람들은 행동의 목표를 중시했다. 달리기 위해선 반드시 달리는 동기가 필요한 것처럼 목표와 보상에 집착했다.

저자는 이 실험을 통해 습관을 형성하는 핵심 요소가 보상이 아닌 ‘상황’이라는 결론을 얻는다.

이 결론은 무척 중요하다. 어떤 행동을 함에 있어서 동기, 목표를 우선적으로 떠올리고 실제로 그게 이유라면 그건 저자가 말하는 의식적 자아가 개입한 활동이 된다. 이 활동에는 의지력이 쓰인다. 사람마다 차이가 있겠지만 대체적으로 인간의 의지력은 매우 나약하다.

또한, 인간의 의식적 노력에는 한계가 있다. 총량이 정해져 있다. 그래서 어떤 일을 하기 위해 의식적 자아가 개입을 많이 하면 할수록 의지력이 많이 쓰이면 쓰일수록 다른 일에 영향을 받는다. 저자는 버락 오바마와 마크 주커버그가 매일 같은 옷을 입는 이유가 옷을 고르는 정신적 에너지를 아껴 더 중요한 일에 집중하기 위해서라는 사례를 든다.

사소한 선택과 결정에 쓰이는 의식적 에너지를 아껴 좀 더 중요한 일에 집중하도록 하는 것. 저자는 이것이 우리가 좋은 습관으로 얻을 수 있는 엄청난 이점이라고 한다. 늘 반복되는 일상을 습관화하면 인생의 다른 기회와 위기에 훨씬 능동적이고 신속하게 대처할 수 있다.

물론 습관이 완전히 형성되기 전까지는 목표와 보상이 필요하다. 행동과 보상 그리고 반복은 ‘학습’ 과정이다. 우리는 언제 이 학습에서 반복하는 습관의 영역으로 넘어가는 것이다. 혹자는 21일 간 연속으로 지속하는 행동이 습관이 된다고 주장하지만, 저자에 의하면 그 기간은 행동의 내용에 따라 사람에 따라 다를 수 있다는 사실을 지적한다.

습관을 형성하는데 도움이 되는 몇 가지 정보와 전략이 있다.

  • 결국 상황 조성이 최고의 방법이다. 상황이 가장 강력한 힘이다. 그런 상황을 만들자.
  • 곧장 시작하지 말고, 상황을 재배열하고 통제하여 지속적으로 실행할 수 있는 조건을 만들자.
  • 행동을 시작하는데 드는 마찰력을 최소화하자. 마찰이 되는(=방해가 되는) 요소를 제거하자.
  • 좋은 습관을 유발하는 상황 신호를 예민하게 감지하고 이를 잃지 않도록 주의하자.
  • 기존 습관에 결합하여 덮어쓰는(재신호화) 전략을 사용하자. 일종의 편승 마케팅.
  • 보상은 즉각적이고 불확실한 것일수록 효과가 크다. 보상에 둔해진다면 습관화가 된 것이다.
  • 행동이 행동을 낳고 반복은 또 다른 반복을 불렀다. 단순하고 명쾌하다. 계속하면, 쉬워진다.
웬디 우드, ⟪해빗 – 내 안의 충동을 이겨내는 습관 설계의 법칙⟫ (2019)

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[다산북스]해빗 : 내 안의 충동을 이겨내는 습관 설계의 법칙, 다산북스

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스티븐 데닝, ⟪애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀⟫ (2019) 읽었다

애자일을 툴이나 프로세스라고 생각한다면 엉뚱한 것을 찾고 있는 셈이다. 누구도 가게에 가서 “애자일 경영법을 구매”할 순 없다.

이 책, 77쪽
스티븐 데닝, ⟪애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀⟫ (어크로스, 2019)

‘애자일’을 소프트웨어 개발 방법론 정도로만 이해하고 있다면 이 책을 통해 새로운 경영 패러다임으로서 애자일을 만날 차례다. 오랜 기간 조직문화와 리더십을 연구해온 경영 사상가 스티븐 데닝(Stephen Denning)은 고객이 시장을 쥐락펴락하는 뷰카(VUCA, 변덕스러워지고volatile, 불확실해지고uncertain, 복잡해지고complex, 모호해지는ambiguous)한 세상에서 성공할 수 있는 새로운 조직 운영법으로서 애자일을 소개한다.

저자의 분석에 의하면 애자일을 수용한 조직들에는 3가지 핵심 특징이 있다.

  1. 고객에게 가치를 전달하기 위해 짧은 주기로 소규모 작업을 반복 수행하는 작은 팀
  2. 고객에게 더 많은 가치를 지속적으로 전달하고자 하는 집착
  3. 네트워크 안에서 대등하게 상호작용하며 일하는 것

첫째, ‘작은 팀과 반복적 접근법’이라는 아이디어는 도요타 생산 시스템(TPS)에서 왔다. “린(Lean) 제조 방식”이란 이름을 붙이면서 유명해졌다. 이 아이디어는 원칙적으로 복잡한 일을 어떻게 처리하는가에 대한 이론이다. 그렇다면 이 법칙을 구성하는 프랙티스practice는 정확히 무엇일까? 만능 해결책을 제시할 순 없지만, 유사성을 찾을 순 있었다.

  • 업무를 작은 단위로 나누어 처리한다.
  • 소규모의 기능혼합팀을 만든다.
  • 업무량을 제한한다.
  • 자율적인 팀. ‘무엇을’ 해야 할지 결정하고 나면, 스스로 업무를 ‘어떻게’ 처리할지 결정한다.
  • 업무 “완료하기”.
  • 중단하지 않고 일하기.
  • 짧은 주기로 팀을 운영하되, 업무의 연속성을 유지한다.
  • 매일 서서 회의하기. 진척 상황을 공유하고 어떤 장애물을 없애야 하는지 확인했다.
  • 급진적인 투명성. 누구나 팀의 업무 공간에 들어와서 정보 현황판을 보고 일이 어떻게 진행되고 있는지, 무슨 문제가 발생했는지 한눈에 알 수 있다.
  • 주기별 고객 피드백 관리. 한 주기가 끝날 때마다 팀은 고객으로부터 피드백을 받는다.
  • 소급적 검토. 짧은 업무 주기가 끝날 때마다 무엇을 배웠는지 소급해서 검토하고, 다음 업무를 계획할 때 참조한다.

team은 관료주의보다 나은 업무 방법으로 주장되었지만, 20세기 조직의 팀들 대부분은 이름만 팀이었다. 그들 대부분은 사실상 팀이 아니었다. 팀의 리더는 관료주의 체제의 상사들과 똑같이 행동했다(51쪽). 높은 성과를 내는 팀이 드물기도 했다. 애자일 이전에는 팀에 맞는 제대로 된 운영 방식을 찾지 못하기도 했다.

이름이 무엇이든 관료주의적 조직은 고객보다는 내부에 집중해왔다. 이제 시대는 바뀌었다. 세계화, 규제 완화, 신기술 그리고 인터넷이 등장하면서 고객이 선택권을 쥐게 되었다. 고객이 시장의 중심인 세상에서 회사 중심의 사고방식을 고수하는 것은 굉장히 위험하다.

관료주의적 조직들이 고객을 무시한다는 말이 아니다. 그들도 고객을 위해 할 수 있는 일을 한다. 하지만 내부 시스템과 프로세스의 한계 내에서만 한다는 게 문제다.

이 책, 54쪽

둘째, ‘고객의 법칙’은 이런 맥락에서 등장한다. 시장의 권력이 판매자에서 구매자로 이동한 것이다. 피터 드러커는 이렇게 설명했다: “비즈니스의 목적은 단 하나다. 바로 고객을 창출하는 것이다.” 고객 만족을 위해 기업은 변화해야 한다. 고객의 관점에서 세상을 보고, 고객과 상호작용해 그들의 삶이 얼마나 향상될지를 이해할 필요가 있다. 저자는 고객 최우선을 받아들인 기업의 10가지 특징을 아래와 같이 정리한다.

  1. 고객 만족이라는 목표를 공유한다.
  2. 최고경영진은 고객을 기쁘게 하고자 하는 열정을 조직 전반에 불어넣는 역할을 한다.
  3. 해당 분야에서 최고가 되겠다는 포부가 있다.
  4. 모든 구성원이 고객이 누군지 분명히 인지하고 있다.
  5. 고객에 대해 정확하고 완벽한 지식을 가지고 있다.
  6. 직원에게 결정 권한이 있다.
  7. 회사 구조가 시장에 맞게 변한다.
  8. 수직적, 수평적, 내부적, 외부적, 모든 방향으로 관계가 상호작용한다.
  9. 비영업부서도 고객 서비스에 집중한다.
  10. 고객에게 가치를 전달함으로써 수익을 창출한다.

셋째, ‘네트워크 법칙’은 팀 간의 관계 모형을 네트워크 구조로 전환하는 것이다. 목표는 거대하면서도 효율적이고 기민한 조직이다. 그게 가능할까? 이러한 대규모 네트워크를 작동시키는 법에 대하여 저자는 5가지 가설을 제시한다.

  1. 네트워크에 강력한 목표가 있다.
  2. 네트워크가 소규모 집단으로 이루어져 있다.
  3. 행동을 지향한다.
  4. 네트워크는 소규모 집단들의 합이다.
  5. 보이지 않는 곳에 법적 체계를 마련해놓는다.

전체 조직이 네트워크를 이루며 상호작용한다는 건 매우 이상적인 목표이다. 이 목표를 단번에 달성할 수는 없다. 위에서든(하향식) 아래로부터든(상향식) 또는 동시에(혼합식) 변화하는 과정을 거쳐야 한다. 다시 한 번, 그게 가능할까?

성공 사례가 있다. 미국 시애틀에 본사를 둔 글로벌 테크 대기업 마이크로소프트다. 마이크로소프트의 개발 부서에는 총 4,000명의 직원과 수백 개의 팀이 있다. 이러한 대규모 조직이 애자일 방식을 채택하고 변화를 위해 움직였다. 핵심 프랙티스는 아래와 같다.

  • 상부에서는 정렬을 하부(팀)에서는 자율성을. 경영진이 통행 규칙을 제시하고, 팀은 계획과 실행에서 자율성을 가진다.
  • 애자일 관리자는 자신의 역할을 다하기 위해 성장하고 책임진다.
  • 팀 차원에서 의존성을 관리한다. 3개월마다 모든 팀이 한데 모여 선 채로 회의(“팀별 보고회”)를 한다.
  • 지속적으로 통합한다.
  • 기술 부채를 일정한 수로 관리한다.
  • 데브옵스DevOps와 지속적인 딜리버리를 수용한다.
  • 끊임없이 모니터한다. 데이터에 정통해야 한다. 모니터 결과는 백로그backlog에 쌓는다.
  • 고객이 원하는 것을 경청하되, 그들의 필요를 충족시킨다.
  • 팀을 12~18개월 동안 유지한다. 그냥 문제를 해결하라고 팀에게 요청한다.
  • 팀 오너십을 장려하기 위해 자기조직화된 팀을 활용한다. 대화에는 상호 신뢰가 필요하다.
  • 팀도 하나의 상품이다.
  • 시작부터 고품질의 제품을 만든다. 매 스프린트마다 완성된 제품을 전달한다.
  • 코칭은 신중하게 사용한다.
  • 시간이 걸리는 작업이므로 상부의 지지가 중요하다. 한꺼번에 전부 바꿀 순 없다.

이상, 저자가 설명하는 애자일 경영의 3가지 특성이다. 상황에 따라 맥락에 따라 프랙티스의 모습은 달라질 수 있고 달라져야 마땅하지만, 애자일의 원칙과 사고방식은 변하지 않는다. 소규모의 팀으로 반복적으로 업무를 수행하고(작은 팀의 법칙), 그 업무의 중심에 고객을 두고(고객의 법칙), 조직 내 관계를 네트워크 형태로 유지하면서 상호작용을 하는 것이다(네트워크의 법칙).

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6장 ⟨완전히 새로운 시장을 여는 실행 전략⟩과 7장 ⟨아이폰의 시리를 개발한 혁신의 힘⟩에서는 갑자기 논의의 스케일이 커진다. 6장에서 저자는 ‘전략적 기민함’이란 개념을 제시한다. 전략적 기민함과 애자일 경영은 어떤 관계가 있을까. 7장에서 저자는 조직 문화를 바꾸는 일을 얘기한다.

먼저, 전략적 기민함이란, “비고객을 고객으로 전환해 완전히 새로운 시장을 창출하는 것”을 뜻한다(206쪽). 이는 곧 “회사의 본질 자체를 바꾸는 작업”이다. 다른 말로는 “시장 창조형 혁신”이다. 이전엔 존재하지 않던 시장을 열어젖히는 혁신이다. 레드오션을 피해 블루오션으로 가라는 얘기다. 저자는 김위찬∙르네 마보안, ⟪블루오션 전략⟫을 인용한다.

‘블루오션 전략’은 직관적으로 이해할 수 있다. 이 전략의 문제는 이해는 쉬워도 실행은 어렵다는 것이다. 이런 불평을 예상이라도 한듯 저자는 스탠포드국제연구소(SRI International)가 제시한 시장 창출형 혁신을 위한 4가지 요소를 소개한다: (1) 욕구 Need, (2) 접근법 Approach, (3) 비용 대비 이익 Benefits per costs, (4) 경쟁력 Competition. 줄여서 ‘NABC’라고 하는 이 4가지 요소를 끊임없이 반복하면서 비즈니스를 개선하라는 것이다.

‘애자일 원칙’과 ‘전략적 기민함’의 관계를 설명할 필요가 있다. 저자는 ‘전략적 기민함’을 달성하려면 ‘운영적 기민함’에서 출발해야 한다고 설명한다. 운영적 기민함이란 “지금처럼 일을 하되 더 잘, 더 빨리, 더 싸게 하는 것”을 말한다. 효율성 향상이라고도 할 수 있다. 운영적 기민함은 최종 목표는 아니지만 중요하다. 회사가 생존하기 위한 필수 토대이고, 전략적 기민함을 성취하기 위한 전제조건이다.

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다음으로, ‘조직 문화’에 관한 이야기를 시작한다. 저자는 “애자일 경영을 시작하거나 전략적 기민함으로 바꾸는 것은 조직의 문화 자체를 바꾸는 것을 뜻한다”(234쪽)고 쓰고 있다. 동시에 “나쁜 소식은 조직 문화를 바꾸려는 대부분의 노력이 실패한다는 것이다”(235쪽)라고도 쓰고 있다.

문화를 바꾸는 건 어렵지만 이것에 성공한 조직도 있다. 바로 아이폰의 시리를 개발한 SRI다. 7장에서는 1998년 커트 칼슨(Curtis Carlson)이 파산 위기에 처한 SRI에 사장 겸 최고경영자로 취임한 이후 16년간 SRI가 어떤 변화를 거쳐왔는지를 설명한다. 칼슨은 위에서 소개한 NABC(Needs, Approach, Benefits per costs, Competition)를 고안하고 지속적으로 강조한 장본인이다.

칼슨은 변화의 원인을 이렇게 설명한다. 첫째, 유능한 파트너. 둘째, 변화의 필요성에 대한 합의. 셋째, 비전과 계획의 공유. 넷째, 얼리어댑터. 다섯째, 언어. 이 언어에 관하여는 아래 인용 문구를 읽으면 이해가 바로 된다.

흥미롭게도 SRI의 조직 문화를 바꾼 핵심 요소는 그[커트 칼슨]가 “문화를 바꾸자”라고 말한 적이 한 번도 없다는 사실이었다. “사람들은 보통 자신들의 문화에 자부심을 느낀다.” 그는 말한다. “…나는 직원들과 회의를 하면서 한 번도 ‘문화’라는 단어를 사용한 적이 없다. 그저 우리가 해야 할 일에 대해서만 말했다.”

이 책, 237쪽

여기까지가 1부의 주요 내용이자 내가 관심을 갖고 읽은 부분이다.

2부에서는 기업 경영의 네 가지 덫(?)으로 (1) 현재 주가에 반영된 주주가치 극대화에 집중하는 것, (2) 자사주 매입 등을 통해 주가를 조작하는 것, (3) 단기 이익에 초점을 맞추는 비용 중심 경제학, (4) 과거로부터 미래를 유추하는 회고적 전략을 거론한다.

저자는 특히 이 회고적 전략을 다루는 11장 ⟨뒤돌아봐서는 답을 찾을 수 없다⟩에서, ‘경쟁 전략’으로 유명한 마이클 포터(Michael Porter) 교수가 설립한 모니터 그룹(Monitor Group)의 파산 — 2012년에 딜로이트에 매각됨 — 을 언급하면서 굉장히 수위 높은 비판을 한다.

포터가 말하는 전략 개념의 핵심은 경쟁자들로부터 기업을 보호하는 것이고(356쪽), 포터가 그린 모델은 고객이 사업적 성공의 결정요인이라는 기본 요점을 놓치고 있다(358쪽). 그들이 말하는 ‘전략적 경영’이란 전략을 계획할 수 있는 고위 경영진, 조직 최고위층과 그 전략을 실행할 하급자들을 나누고(361쪽), 컨설턴트를 중심으로 한 ‘전략 수립’은 최고경영자가 초결정권자라는 신화를 부채질했다. 컨설턴트의 가장 중요한 역할을 최고경영진에게 아첨하는 일이었다(362쪽).

애자일 경영에서 경쟁우위는 위치하는 게 아니라 지속적으로 창조하는 것이다. 전략은 장소가 아니라 활동이다. … 애자일 경영은, 전략은 혁신이며 혁신은 모두의 일이라는 인식 아래 최고경영진만이 미래를 보는 지혜의 열쇠를 가지고 있다는 신화를 거부한다.

이 책, 363~364쪽

제가 쓴 글을 읽어주셔서 감사합니다. 이 책에 대한 관심이 생기셨다면 아래 링크를 통해 구입하실 수 있습니다.

[어크로스]애자일 민첩하고 유연한 조직의 비밀, 어크로스

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